La planificación de proyectos como elemento de prueba para la caza de brujas
Actualizado: 18 ago
La planificación de proyectos es un proceso arduo y costoso.
Las mejores habilidades se integran para generar un plan que tenga representadas, lo mejor posible, las variables de un proyecto:
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Existen muy buenas herramientas y excelentes técnicas para trabajar en esta actividad.
Estas, nos permiten reconocer el camino crítico, saber de la holgura en las tareas, y efectuar consideraciones como balanceo de recursos, posibilidades de solapamiento de tareas, adición de recursos para bajar tiempos, etc.
¡Todo impecable y muy útil!
¿Si?
¿Seguro?
Bueno…
Esto quizás no sea tan así porque depende mucho del tipo de proyecto, de la madurez de la empresa, de las habilidades del gerente de proyectos y del equipo que colabore en la planificación, entre otros asuntos…
En mis años de experiencia en estos temas, he visto que en muchos proyectos se cambia el alcance frecuentemente, se negocia todo el tiempo por nuevas funciones o elementos requeridos por el cliente, se ajusta la carga de trabajo, se redefinen las métricas porque las actuales no son representativas, etc., rearmando el plan cada dos o tres semanas.
Y si esto es así, ¿Por qué ponemos tanto énfasis en el plan? ¿Por qué nos deja más tranquilos algo que, por experiencia, sabemos que no se va a cumplir?
Quizás hay un sentido oculto y subyacente, ya sea que estemos del lado de los que construyen el elemento deseado cuya idea dio vida al proyecto, como que lo hagamos del lado del dueño del futuro elemento, y es que, una vez armado y publicado un plan… ¡hay alguien a quien echarle la culpa! y allí comienza la caza de brujas...
Si falló la estimación, se irá contra el gerente de proyecto, quien a su vez se quejará de los recursos que tuvo asignados para la estimación.
Si el cliente se equivocó en una definición, se le hará cargo de las culpas (y los costos) y se le obligará a aceptar que se siga con algo que no necesita, o que busque más fondos para hacer lo que “ahora” necesita.
Si cambió algo en el mercado y hay que rehacer parte o agregar / sacar elementos del proyecto, todavía será mejor, porque se encuadra en esos imponderables donde el culpable es tan grande e inimputable que quita las culpas de cualquier involucrado interno.
Por supuesto, una vez terminada la caza de brujas y quemado en la hoguera el responsable, se volverá a planificar (una vez más) en un proceso arduo y costoso para entregar la enésima versión de una utopía que nos dejará nuevamente con esa falsa sensación de tranquilidad…
¿Esto quiere decir que no hay que planificar entonces?
¡NO se me ocurriría nunca decir esto!
Pero si es cierto que, dado el costo que tiene una planificación/replanificación completa, debiéramos ser más prudentes en la elección de la metodología a utilizar tanto sea para estimar, como para gestionar el proyecto, a efectos de hacer más útil el uso del tiempo y más segura la obtención de algún resultado.
Si ocurre que el proyecto se enmarca en un mercado volátil, o con variables muy móviles, o con requerimientos no del todo cerrados, o con cambios frecuentes en la organización, o cualquier combinación de estos y con cualquier agregado que haga más difícil hacer un plan de largo plazo cumplible, quizás estemos en el momento y lugar justo para probar alguna metodología o marco de trabajo ágil que lidie mejor con estas cosas, y así se pueda entregar elementos construidos en plazos más cortos y asegurados.
La agilidad como metodología no es la panacea ni es válida en todos los proyectos, pero sí es, en estos casos mencionados, más productiva a la hora de alcanzar objetivos y generar entregables útiles en forma iterativa, reafirmando o cambiando sin mayores costos, los acuerdos entre el equipo constructor y el cliente.
Y por suerte, no se basa en encantamientos…
Una alternativa para pensar.
Algunas preguntas para hacerse
¿Se adapta la metodología de gestión de proyectos en función de la naturaleza del mercado, la estabilidad de los requerimientos del proyecto, u otros elementos de contexto?
¿Se fomenta una cultura en la que la planificación y replanificación se llevan a cabo de manera prudente, maximizando el uso efectivo del tiempo y recursos?
¿Existe un enfoque proactivo en la organización para aprender de las experiencias pasadas de planificación y replanteo de proyectos y aplicar ese conocimiento en futuros proyectos?
¿Se buscan soluciones como primera medida en lugar de responsabilizar a las personas cuando ocurren desviaciones en la planificación de proyectos?
Estas preguntas te ayudarán a evaluar si la organización está abierta a adaptarse a los desafíos cambiantes de la gestión de proyectos y si considera opciones más flexibles y ágiles para alcanzar los objetivos y generar resultados efectivos.
De haber tenido una o más respuestas negativas, sería importante que nos sentemos a hablar y podamos ayudarte.
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