Las evaluaciones de desempeño no tienen que ser un mal trago


entrevista, evaluación de desempeño

Un ritual de la gestión en las organizaciones en algún momento del año (usualmente en diciembre) es resumir los logros de los equipos y comenzar a preparar revisiones anuales de desempeño para cada persona.


El problema es que muchas organizaciones confunden el que algo este pautado y normado, con que sea correcto, realista y útil.


A la hora de evaluar, todos a los que nos toca hacerlo, queremos ser justos y razonables, y tener, al menos, algo de seguridad en lo que hacemos.


Y aquí comienzan algunos de los problemas.


A algunos jefes o gerentes les resulta difícil informar a sus compañeros de equipo que no son completamente competentes.


Al mismo tiempo, si los objetivos son poco claros la evaluación pasa a ser muy subjetiva y la comunicación con los evaluados se complica, además que, de esta manera, las evaluaciones de los distintos evaluadores no están armadas entonces bajo criterios comunes ni métricas comparables.


Por otro lado, si los objetivos o metas son lo suficientemente fáciles, cualquiera merece una calificación alta.


Y a esto le podemos agregar un punto de conflicto extra que es la temporalidad, ya que, al evaluar un año, se pierden detalles, se ignoran u olvidan situaciones y se reduce la visión al último tramo del año, es decir, a los acontecimientos más cercanos en el tiempo.


Soy un convencido que las evaluaciones son un punto muy importante en la vida de las organizaciones, pero, que su resultado sea bueno o malo para estas depende de cómo se hagan.

Para que sea bueno, su resultante debe ser el planteo de acciones futuras y no solo un número o una nota de concepto para el legajo del empleado.


En el tema de la comunicación de los resultados, la solución pasa justamente por definir qué acciones de corrección o ajuste se van a tomar para mejorar la performance del evaluado, por lo que, en lugar de hablar de errores o fallas del pasado debemos pasar a hablar de futuro.


En el caso de las metas y objetivos, es indispensable utilizar el método SMART, donde los equipos deben dedicar tiempo de calidad a establecer metas, definiciones y métricas sólidas que se utilizarán en el próximo periodo.


SMART viene de sus siglas en inglés para específico, medible, alcanzable, relevante, y en el tiempo debido (Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Timely), y los criterios definidos así están bien documentados, resisten la prueba del tiempo, y sus resultados son comparables.


Por supuesto, decir que algo es alcanzable, no es definirlo para hacerlo con el mínimo esfuerzo, sino basarlo en métricas que sean estándares de performance.


En cuanto a la temporalidad, hay que bajar los periodos de evaluación y agregar herramientas que ayuden a esto, haciendo que, en realidad, cada evaluado en lo que respecta a comportamientos lo sea bajo múltiples miradas, tomando en cuenta no solo la opinión de su jefe, sino también de sus relaciones de trabajo para evitar sesgos.


Cuando los líderes dedican tiempo a crear aceptación y comprensión, los próximos meses transcurren mucho mejor, y tener todo claro y por escrito, también permite que los miembros de los equipos realicen evaluaciones de su propio desempeño personal durante el periodo contemplado.


De esta manera, los hechos y los datos hablarán por sí mismos.


Personalmente, creo que muchas decisiones sobre despedir personal a partir de los resultados de evaluaciones no correctas, además de no ser racionales y no estar basadas en datos confiables, muestra la incapacidad de la gestión para elegir o alinear a las personas.


Hacer evaluaciones en periodo más cortos y con planes de acción a futuro, reduce la posibilidad de equivocaciones y, de mostrar en alguna persona alguna tendencia decreciente, nos da, no solo una buena pauta de trabajo para corregir o mejorar su accionar, sino también el accionar de la persona que lo dirige y que, evidentemente, no está dando en el clavo.


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