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¿Qué características conducen a un alto nivel de satisfacción laboral?


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Si podemos proporcionar un trabajo satisfactorio, es más probable que tengamos colaboradores felices y altamente motivados, por eso es tan importante diseñar el trabajo de nuestro personal para que este sea lo más satisfactorio posible.


Pero, ¿Cómo se crea la satisfacción laboral?


J. Richard Hackman y Greg Oldham analizaron muchas teorías de motivación laboral y desarrollaron el Modelo de Características del Trabajo, que, se ha convertido en la base de muchas estrategias de enriquecimiento laboral.


Las bases

Muchos creemos que enriquecer el trabajo de las personas es clave para desarrollar la motivación y que esto se traduce en una mayor satisfacción laboral y productividad.


Nos apoyamos en la teoría de la higiene y la motivación de Herzberg, que ayudó al rediseño del trabajo al describir una variedad de factores motivadores, como el reconocimiento y las oportunidades de promoción, entre otras.


Estas teorías de enriquecimiento laboral se complementaron con hallazgos de personas como Clayton Alderfer quien encontró que los factores motivadores están muy individualizados, es decir, que, al diseñar puestos de trabajo motivadores, debemos hacer coincidir las necesidades del puesto con la persona correcta para cubrirlos.


El modelo de características del trabajo

Este modelo sugiere cinco dimensiones fundamentales del trabajo que deben estar presentes para generar resultados laborales positivos.


Estos conducen a tres estados psicológicos, y estos estados influyen en los resultados laborales deseables.


Gráficamente, se vería así:

modelo de característica del trabajo, J. Richard Hackman, Greg Oldham

Veamos cómo está compuesto el modelo:


Dimensiones centrales del trabajo


La satisfacción de un trabajo se puede medir de acuerdo con estas cinco dimensiones:

  • Variedad de habilidades Describe la gama de habilidades y actividades necesarias para completar el trabajo. Cuanto más se desafía a una persona a utilizar una amplia variedad de habilidades, más satisfactorio será el trabajo. Como ejemplo, la toma de decisiones y la resolución de problemas generalmente serán más satisfactorios que las tareas que son rutinarias y predecibles.

  • Identidad de la tarea Esta dimensión mide el grado en que una persona puede completar una actividad o trabajo en su totalidad. Los trabajadores que pueden realizar una actividad de principio a fin suelen estar más satisfechos. Por ejemplo, armar un tablero con información estadística sería más satisfactorio que simplemente extraer los datos en crudo de alguna base.

  • Importancia de la tarea Analiza el impacto y la influencia de un trabajo. Los trabajos son más satisfactorios si los trabajadores creen que marcan la diferencia y agregan valor real a los compañeros de trabajo, la organización o la comunidad en general. Por ejemplo, para un obrero, levantar una pared como objetivo de su trabajo, sería mucho menos satisfactorio que si el objetivo se define como construir una escuela, aunque el trabajo sea el mismo.

  • Autonomía Describe la cantidad de elección individual y discreción involucrada en un trabajo, siendo que más autonomía conduce a más satisfacción. Por ejemplo, un trabajo será más satisfactorio si las personas participan en la toma de decisiones, en lugar de que simplemente se les diga qué hacer.

  • Retroalimentación Esta dimensión mide la cantidad de información que recibe un trabajador sobre su desempeño y hasta qué punto puede ver el impacto del trabajo. Cuanto más se le informe a la gente sobre su desempeño, más interesados estarán en hacer un buen trabajo.

Estados psicológicos críticos

Según Hackman y Oldham, estas dimensiones centrales del trabajo conducen, en mayor o menor medida, a tres estados psicológicos diferentes.

Estos son:

  • Significatividad experimentada del trabajo Esta es la medida en que las personas creen que su trabajo es significativo y que su trabajo es valorado y apreciado.

  • Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo Esta es la medida en que las personas se sienten responsables de los resultados de su trabajo y de los resultados que han producido.

  • Conocimiento de los resultados reales de la actividad laboral Esta es la medida en que las personas saben qué tan bien lo están haciendo.

Según el modelo, cuando las personas experimentan estos estados, mejoran sus resultados, realizan un trabajo de mayor calidad y contribuyen de manera más significativa a la organización.


Nivel de Potencial Motivador (NPM)

Usando las cinco dimensiones fundamentales del trabajo, podemos calificar cada trabajo por su potencial para motivar a las personas.


Esta ecuación intenta mostrar el por qué :


NPM = ( ( VH + ID + IT ) / 3 ) * AU * RE


Donde: VH = Variedad de habilidades

ID = Identidad de la tarea

IT = Importancia de la tarea

AU = Autonomía

RE = Retroalimentación


A partir de esta ecuación, podemos ver que la autonomía y la retroalimentación tienen mucho más peso que cualquiera de las tres primeras dimensiones del trabajo.


Por ejemplo, un trabajo puede tener poca variedad de habilidades y aun así tener un NPM buena si la autonomía o la retroalimentación son altas, y la inversa tendrá seguramente una puntuación significativamente más baja.


Para tener en cuenta:

El modelo está muy afectado por las necesidades de crecimiento personal de los individuos, ya que, las personas que tienen altas necesidades de crecimiento responderán de manera más positiva a un trabajo con un NPM alto.


La evaluación de estas dimensiones es subjetiva, por lo que, al usar este enfoque, debemos ser lo más consistentes posible en el juicio al comparar un trabajo con otro, y, de ser posible, establecer escalas claras para medirlos.


Usando el modelo

Con este modelo, podemos hacer lo siguiente para mejorar y enriquecer los trabajos en nuestra organización:

  • Combinar tareas para aumentar la variedad de habilidades y darle mayor identidad a las tareas La ampliación y rotación de puestos son estrategias muy usadas para lograr esto.

  • Asignar tareas más grandes y significativas a las personas para que se sientan conectados y responsables de los resultados Esto aumenta la identidad y la importancia de la tarea.

  • Preguntar a los trabajadores por sus ideas y percepciones relacionadas con la importancia de la tarea. Si el trabajo en sí es necesario pero no es significativo, podemos encontrar formas de contribuir a la comunidad a través del voluntariado y otros eventos como extras a la tarea definida.

  • Aumentar la participación en la toma de decisiones y delegar más responsabilidades para mejorar la autonomía

  • Abrir canales de comunicación para mejorar la frecuencia y calidad de la retroalimentación

  • Compartir comentarios de clientes, proveedores y otras partes interesadas, sobre el trabajo realizado

Limitaciones del modelo

El modelo de características del trabajo considera solo los factores que se pueden cambiar para aumentar los comportamientos y resultados laborales positivos (como un mayor rendimiento y un menor ausentismo), pero no analiza cómo las relaciones y otros problemas interpersonales afectan la satisfacción y el desempeño laboral.


Tampoco aborda el trabajo en equipo, si bien el modelo se ha probado en entornos de equipo y las ideas básicas se mantienen.


Algunas preguntas para hacer sobre la organización

  • ¿Se tiene una rotación alta en comparación con otras organizaciones?

  • ¿Hay mucho ausentismo?

  • ¿Están las personas adecuadas en los puestos críticos, según el modelo?

  • ¿Se tienen en cuenta las necesidades de crecimiento de las personas al asignarlas o promoverlas a un puesto?

  • ¿Está instalada la retroalimentación como una práctica estándar?

Hay muchas más preguntas para hacer, pero si las respuestas a estas pocas no satisfacen, seguramente podemos hacer mucho por ayudarlo. ¿Hablamos?


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