El día en que dejé de mirar el reloj: por qué el flujo, y no el esfuerzo, construye las mejores organizaciones
- Daniel Sachi
- hace 6 días
- 6 min de lectura
"Su empresa no tiene un problema de motivación.
Tiene un problema de diseño del trabajo."
Hay una tarde de viernes que recuerdo con una nitidez que ya me resulta casi sospechosa, porque pasaron muchos años y sin embargo puedo reconstruirla como si hubiera sido ayer.
Caminaba por la planta de un cliente, cerca de las seis, despidiéndome antes del fin de semana, cuando crucé dos escenas que quedaron grabadas una junto a la otra en mi memoria, como si alguien las hubiera puesto ahí a propósito para que yo entendiera algo.
En un sector, un grupo de personas miraba el reloj cada dos minutos, respondía mensajes sin leerlos del todo y hablaba de la reunión del lunes con ese tono de resignación que cualquiera que haya pasado años en una oficina reconoce enseguida. A pocos metros, en otro sector, un pequeño equipo seguía trabajando sin haber notado que ya había pasado la hora de salida.
No estaban apurados ni tensos.
Estaban, sencillamente, en otro lugar, resolviendo algo que les importaba de verdad, sin que nadie tuviera que estar encima de ellos.
Les pregunté qué hora creían que era, y ninguno acertó por más de cuarenta minutos.
Llevo más de tres décadas metiendo la nariz en organizaciones de rubros muy distintos entre sí, del retail a la banca, de una petrolera a un restaurante que me tocó levantar de una quiebra, y esa escena, con variaciones, se repitió tantas veces que terminó convirtiéndose en una de las preguntas que me llevo a cada diagnóstico.
¿Por qué conviven, dentro de la misma empresa, equipos agotados que cumplen el horario sin involucrarse, con islas de alto desempeño donde la gente produce resultados notables casi sin percibir el esfuerzo que eso implica?
Durante un tiempo até esa diferencia al talento individual o a la suerte de tener un buen jefe.
Con los años entendí que la explicación, casi siempre, es menos romántica y más estructural, y tiene que ver con cómo fue diseñado el trabajo mismo.
Cuando el trabajo pesa y las horas se estiran
El síntoma lo conoce cualquiera que alguna vez haya liderado un equipo.
Proyectos que avanzan a los tirones.
Colaboradores talentosos que llegan al mediodía ya cansados.
Reuniones que terminan sin que nadie sepa bien qué se decidió, dejando esa sensación incómoda de haber usado el tiempo sin haberlo aprovechado.
Ese cansancio silencioso rara vez aparece en un balance, pero se manifiesta después, en la rotación de personal, en errores que se repiten, en una energía colectiva que se apaga de a poco sin que nadie pueda señalar el momento exacto en que empezó a apagarse.
Lo que más me llamó la atención con los años, y esto lo comprobé una y otra vez trabajando codo a codo con equipos de todo tipo, es que la carga de trabajo casi nunca es objetivamente mayor en esos grupos que en los que logran un desempeño sobresaliente.
Lo que cambia es la experiencia subjetiva de esa carga, y esa experiencia tiene nombre propio en la psicología desde hace más de cuatro décadas.
Lo que la ciencia del disfrute le puede enseñar a un directorio
Mihaly Csikszentmihalyi, psicólogo húngaro-estadounidense que dedicó buena parte de su vida a entender por qué ciertas actividades generan una satisfacción tan profunda que las personas están dispuestas a esforzarse enormemente solo por seguir haciéndolas, llamó a ese estado "flujo".
No hace falta ser artista, deportista de élite ni científico para experimentarlo.
A mí me pasa cocinando un domingo, o en medio de una negociación difícil que de golpe empieza a fluir sola.
Basta con que una tarea reúna ciertas condiciones: que sea alcanzable con la habilidad disponible, que permita concentración sostenida, que tenga un objetivo claro y que devuelva señales inmediatas de si se va por buen camino.
Cuando eso ocurre, la mente deja de fragmentarse entre la tarea y las preocupaciones cotidianas, aparece una sensación genuina de control sobre lo que se hace, y el tiempo, paradójicamente, se transforma en algo elástico que ya no se percibe de manera lineal.
Trasladado al mundo de las organizaciones, este hallazgo debería inquietar un poco a cualquier área de capital humano, y lo digo con el cariño de quien lleva media vida ahí adentro.
La mayoría de las estructuras corporativas están diseñadas casi al revés de lo que el flujo necesita para aparecer.
Los objetivos suelen ser ambiguos, o cambian antes de completarse.
El feedback llega, cuando llega, meses después, en una evaluación anual que nadie recuerda con precisión.
Las tareas se reparten sin considerar si desafían o aburren a quien las recibe, y la autonomía se reemplaza por controles que, con la mejor de las intenciones, terminan comunicando desconfianza.
No sorprende entonces que tantas personas talentosas atraviesen su jornada en un estado de desconexión que ninguna encuesta de clima logra capturar del todo.
Rediseñar el trabajo para que vuelva a absorber
La buena noticia, y esto lo puedo afirmar después de haber acompañado procesos de cambio en compañías de siete países distintos, es que el flujo no depende de la suerte ni del carácter de cada colaborador.
Depende, en gran medida, del diseño.
Las organizaciones que logran instalarlo como norma, y no como excepción, suelen trabajar sobre unos pocos ejes muy concretos.
Definen metas específicas y visibles para cada equipo, en lugar de directrices generales que cada persona interpreta a su manera.
Construyen mecanismos de retroalimentación cortos, casi en tiempo real, para que cada avance o desvío se perciba de inmediato y no al cierre del trimestre.
Ajustan la dificultad de las tareas al nivel de competencia de quien las ejecuta, evitando tanto la rutina que aburre como la exigencia que paraliza.
Y, sobre todo, entregan un margen real de decisión sobre el cómo, reservando el control jerárquico para el qué y el para qué.
Los beneficios de ese rediseño no son solo anímicos, aunque ya sería suficiente motivo. Los equipos que operan con mayor frecuencia en estado de flujo reportan menor rotación, mayor calidad en sus entregas y una capacidad de innovación que resulta difícil de igualar únicamente con incentivos económicos.
Ingeniero de formación, Charles Kettering solía decir que un problema bien planteado es un problema medio resuelto, y esa frase, que llevo pegada en el escritorio desde hace años, y que fue el disparador para escribir mi libro "La mirada que resuelve", aplica de lleno acá.
Antes de rediseñar cualquier proceso o cualquier plan de incentivos, conviene preguntarse si el verdadero problema es la falta de motivación de la gente, o si es el propio diseño del trabajo el que está impidiendo que la motivación aparezca.
Preguntas para revisar antes del próximo lunes
Vale la pena que cualquier directivo, antes de lanzar el próximo programa de engagement, se detenga a responder algunas preguntas incómodas.
¿Los equipos de la organización conocen con precisión cuál es el objetivo de cada proyecto en el que trabajan, o solo reciben tareas sueltas sin ver el conjunto?
¿Existe algún mecanismo que permita a una persona saber, en cuestión de horas y no de meses, si lo que está haciendo va en la dirección correcta?
¿La dificultad de las tareas asignadas se ajusta al nivel real de competencia de cada colaborador, o se reparte de manera pareja sin distinguir experiencia ni motivación?
¿Cuánta autonomía tienen los equipos para decidir cómo llegar a un resultado, más allá de que la meta final la fije la compañía?
Y quizás la más reveladora de todas:
¿cuántas personas de la organización perderían hoy la noción del tiempo trabajando en lo que hacen, un viernes a las seis de la tarde?
El verdadero costo de no diseñar para el flujo
Ninguna empresa se propone deliberadamente generar desgano en sus equipos. Ocurre, casi siempre, como consecuencia de estructuras que crecieron sin que nadie se detuviera a revisar si seguían sirviendo al propósito original.
Procesos pensados para otra escala.
Jerarquías que multiplican los pasos entre una idea y su ejecución.
Sistemas de medición que premian la actividad y no el resultado.
Y ahí está, creo, el punto que más me interesa después de tantos años haciendo diagnósticos: casi nunca el problema que una empresa cree tener es el problema real. Muchas veces la fatiga que se atribuye a la carga de trabajo es, en verdad, la consecuencia de un diseño que nunca fue pensado para que las personas pudieran involucrarse de verdad.
Diseñar organizaciones donde el flujo sea la norma no es un lujo reservado a empresas de tecnología con oficinas coloridas.
Es una decisión estructural, que combina claridad estratégica, rediseño de procesos y una mirada honesta sobre cómo se distribuye el trabajo real dentro de cada equipo. Las compañías que ya lo entendieron no hablan de motivación como si fuera un problema individual de cada colaborador.
Hablan de arquitectura organizacional.
Y esa diferencia, silenciosa pero decisiva, suele ser la que separa a las empresas que simplemente sobreviven de las que realmente funcionan.
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