El termino incorrecto, pero algo gracioso de “matricialidad” se refiere a esas dobles dependencias que se dan en corporaciones matriciales, donde uno tiene un jefe local y otro en los cuarteles centrales, y también en los proyectos, donde uno trabaja en un proyecto o debe colaborar con alguno, pero sigue detentando una posición operativa con un jefe muchas veces demandante.
Para ponernos en tema, comencemos con una pequeña historia ficticia:
Un consultor entra en una organización a hacerse cargo de un proyecto, que impacta en varias áreas de la misma.
Luego de su reunión con el gerente general, éste llama a sus subordinados directos y les dice:
“Conozcan al nuevo Project Manager en el Proyecto XX (vagamente definido).
Con este proyecto tengo un compromiso incondicional, aunque mis obligaciones no me permiten darle el tiempo necesario.
Mientras el consultor esté aquí trabajando como Project Manager, confiaré en que cada uno de ustedes hará "lo mejor" para proporcionar lo que se les pide, y asegurar el éxito de este proyecto.
Quiero dejar en claro que no eliminaré ninguna de sus responsabilidades actuales ni les brindaré ningún apoyo adicional.
Dado esto, no habrá ninguna sanción por incumplimiento con el proyecto y, por supuesto, la estructura de bonificación particular de cada uno de ustedes, no se verá afectada por este tema".
Fin de la historia.
Si bien, nadie en su sano juicio diría esto así de explícito, lo cierto es que implícitamente esas son las reglas imperantes en las afectaciones matriciales.
También acorde a esto, nadie en su sano juicio atenderá los requerimientos de un proyecto dejando de lado sus tareas habituales, por las que, indefectiblemente, será evaluado.
Aunque a algunos (o muchos espero) esto les suene raro, sucede con demasiada frecuencia y es la razón principal del fracaso o baja performance de muchos proyectos.
¿Cómo se arregla un Project Manager con el proyecto si el nivel de apoyo que va a conseguir está representado por el mensaje del gerente general?
Bien, en primer término, busquemos apoyo…
Pregunta de rigor: ¿Quién es el patrocinador del proyecto y qué está haciendo para involucrar a las personas?
Una posible solución para estas situaciones es hacer que el patrocinador dé un paso al frente, y se asegure de que el proyecto sea importante (es decir, que respalde la estrategia de la organización).
De no conseguirlo... ¡Cancelemos el proyecto!
Bueno, no seamos tan negativos y supongamos ahora que conseguimos que el patrocinador tome valor, haga fuerza y trate de involucrar a su equipo y obtener apoyo genuino de la gerencia general.
Si no lo consigue… ¡cancelemos el proyecto!
OK, OK, no tomemos una visión tan negativa.
Supongamos entonces que el patrocinador hizo su trabajo, consigue el apoyo de la gerencia general y posiciona bien el proyecto, pero éste necesita que ciertas gerencias cedan tiempo de su gente para llevarlo a cabo.
Si aún con el apoyo máximo, las urgencias de la operación van a primar sobre el proyecto, y teniendo en cuenta que “las urgencias” son un tema bastante subjetivo en las gerencias y pueden usarlo como excusa para obtener la prioridad y retener a las personas en distintos momentos, entonces…
¡Cancelemos el proyecto!
En realidad, esto no ocurre solo con los consultores externos, aunque, la ventaja cuando esto sucede trabajando como empleado es que cada uno tiene su historial con la organización, y personas en ella para ayudarlo a salir adelante hasta que el proyecto fracase o se decida cancelarlo.
A esta altura, muchos estarán pensando en que no he planteado soluciones y que ese no es mi estilo, por eso le voy a pedir que relean el artículo ya que si lo he hecho en 3 oportunidades.
Es extraño que, con lo común que suele ser este problema, no parece haber ningún tipo de solución que funcione, salvo la más sana para la organización que es cancelar el proyecto.
