Para los que estamos acostumbrados a vivir de proyecto en proyecto, no hay muchas sorpresas, pero esta lista sigue siendo real y estos problemas siguen ocurriendo, lo que implica que no estamos haciendo mucho con nuestro conocimiento al respecto, en especial, en el manejo de riesgos.
Estos problemas que usualmente enfrentan los Gerentes de Proyecto, los Líderes de Equipo, los Gerentes de Programas y la Alta Gerencia deben ser incluidos en los riesgos de proyecto, analizados y tener una solución planificada, ya sea de contingencia o de prevención / mitigación.
En encuestas varias y de diverso tipo, se presentan por orden de frecuencia de ocurrencia, los siguientes problemas u obstáculos:
Cambios no controlados (SCOPE CREEP)
Cronograma ajustado o desafiante
Tener los recursos en tiempo y forma
Pruebas mínimas o inexistentes
Entrega tardía de tareas del proyecto
Responsabilidad delegada no relacionada con la autoridad
Desafío financiero
Requisitos invisibles
Conjunto de habilidades necesarias difícil de conseguir
Desaparición del Patrocinador
Veamos estos 10 principales obstáculos un poco en detalle y, de ser posible, alguna posibilidad de solución.
Cambios no controlados
Cambios de idea, modificaciones en el entorno, olvidos, nuevas prestaciones necesarias, entre otras cosas, hacen que el alcance de los proyectos crezca o cambie mientras que el presupuesto asignado al mismo permanezca quieto.
En este caso no hay mucho que se pueda prever, ya que el universo conspira para que la vida sea algo cambiante.
Sin embargo, el uso de metodologías ágiles (*) hace que esto sea casi un juego de niños, parte del proceso y no un elemento disruptivo.
Y en cuanto al presupuesto, la priorización de cada elemento a construir y la definición necesaria del valor para el negocio de parte de quien lo solicita, hacen que mucha “grasa” desaparezca (elementos en la lista de deseos, pero no indispensables).
Cronograma ajustado o desafiante
Los tiempos del negocio o las ventanas de oportunidad de la necesidad siempre son exiguos, y llevan, muchas veces, a que las fechas definidas no sean las reales por estimación sino las deseadas por los patrocinadores o usuarios.
Agregado a esto se pide precisión sobre el futuro de medio o largo término, lo cual es bastante idealista.
Nuevamente aquí la agilidad ayuda particionando el objetivo en periodos constructivos cortos donde todo es mucho más previsible y estimable, y los cambios son posibles todo el tiempo.
Tener los recursos en tiempo y forma
Los planes de mediano o largo plazo, además de la incertidumbre propia del tiempo a transcurrir, tienen como problema la dificultad de contar con los recursos en los momentos futuros determinados, ya que las empresas tratan de maximizar la utilización de los mismos y los aplican a lo que vaya saliendo según necesidad.
Aquí la mejor herramienta es el staffing de recursos desde la oficina de proyectos (algo que no sé si inventamos en mi empresa pero si que creamos y utilizamos), donde se vela por la buena utilización de los mismos y la asignación por competencias más conveniente a la empresa como un todo, más que por la asignación fija a un proyecto donde el recurso está anclado usando solo en parte sus habilidades.
Pruebas mínimas o inexistentes
Los tiempos exiguos, los cambios que se van incorporando y consumen horas no programadas, entre otros posibles inconvenientes, atentan contra las buenas y exhaustivas pruebas, y usualmente se termina entregando elementos casi en crudo o con un largo camino de correcciones.
Aquí nuevamente la agilidad se convierte en un aliado, haciendo que las pruebas sean parte del proceso de construcción, restringidas al periodo constructivo vigente y a los elementos desarrollados en el mismo.
Lo único a tener en cuenta en esto, es que van a ser necesarias pruebas de integración de los elementos desarrollados en los distintos periodos constructivos que requieran trabajar en conjunto.
Entrega tardía de tareas del proyecto
Sucede usualmente con tareas no desarrolladas por el mismo equipo del proyecto sino por actividades de otros equipos o terceros particulares que construyen cierta parte necesaria.
Aquí nada nos sirve mejor que una buena coordinación de los distintos equipos y su funcionamiento.
En agilidad, se usa la figura del facilitador, que, con distintos nombres según la metodología(*), se ocupa justamente de velar por la desaparición temprana de impedimentos de cualquier tipo, entre ellos, las tareas inter-áreas o de equipos especiales por fuera del equipo de proyecto que atentan contra la continuidad del proyecto.
Responsabilidad delegada no relacionada con la autoridad
Usualmente, la falta de manos, los tiempos que aprietan y la presión de los patrocinadores o usuarios hacen que los gerentes de proyecto o líderes de equipo deleguen parte de sus tareas en otros miembros del equipo, los cuales usualmente no tienen la autoridad necesaria para hacer que las cosas se hagan.
La posible solución a esto pasa por la generación de una autoridad temporal bien definida y conocida por los miembros de los equipos, es decir, comunicada en forma efectiva.
Esto además puede ser usado como elemento motivador para aquellos a los que se le delega y como una prueba para futuros líderes, aunque, para que la delegación sea efectiva, va a tener que existir un seguimiento y un acompañamiento del delegante.
Desafío financiero
En los tiempos que corren, con costos que aumentan y cambios de alcance, este problema suele muchas veces hacer caer proyectos, y normalmente, cuando esto ocurre todos los costos del proyecto hasta ese momento pasan a ser costos hundidos.
Las metodologías ágiles(*) pueden ayudar en esto ya que cada periodo constructivo entrega elementos funcionales, que, por definición, muchas veces pueden ser utilizados operativamente.
Esto hace que los costos incurridos hayan generado valor para la empresa, y que de llegar a tener que darlo de baja por agotamiento del presupuesto, la resultante no sea una pérdida total, y muchas veces, por el concepto de priorización de entregables para el negocio, el resultado sea una buena relación costo / beneficio.
Requisitos invisibles
Muchas veces, para que algo funcione, debe haber otras cosas funcionando o cumplirse ciertas normas o procedimientos que no se definen por obvias, pero que por obvias muchas veces quedan fuera de la definición del alcance del proyecto, generando costos mayores, poco justificables y discusiones poco amigables entre el responsable del proyecto y los patrocinadores o usuarios.
Esto es algo que tiene menos impacto en las metodologías ágiles(*) por la planificación constante del corto plazo, pero no tanto menos como para no ser un elemento de cuidado.
Quizás la única solución viable es partir de la premisa que lo obvio no existe y que todo lo que debe ser construido más los complementos necesarios para que esos elementos funcionen, deben estar definidos dentro del alcance de proyecto.
Como norma, los supuestos deben ser todos registrados e incluidos en blanco y negro en el alcance, y esto, para cualquier tipo de metodología.
Conjunto de habilidades necesarias difícil de conseguir
Cuando planificamos un proyecto, determinamos las tareas y luego definimos y asignamos los recursos, muchas veces en forma genérica con el nombre del perfil requerido.
El problema es que cada uno de esos perfiles genéricos es la suma de una serie de habilidades que lo hacen único y que muchas veces nos cuesta conseguir o tener disponibles cuando los necesitamos dentro de la organización.
Aquí, como parte de la función de staffing está la preparación, capacitación y mantenimiento de las habilidades necesarias en los proyectos para generar una provisión de profesionales cuando se los necesite, además de la coordinación de entrada y salida de los recursos en los proyectos de acuerdo a la necesidad.
Desaparición del Patrocinador
Cosa bastante usual en los proyectos largos, tiene una sola solución que es generar una red de contención y apoyo al proyecto en forma temprana, considerando reemplazos para el patrocinador, el dueño de producto, el usuario principal y otros perfiles del área receptora necesarios para la continuidad del proyecto.
Comentarios finales
Aún trabajando mucho estos problemas usuales, podemos tener otras fallas porque la lista es mucho más larga, y la única consigna que nos va a servir para estas y otras complicaciones, es prevenir, anticipar y no descuidarnos.
Si el tema le interesa, no deje de visitar la categoría de gestión de proyectos en nuestro blog.
(*) Usualmente en agilidad se habla de marcos de trabajo, es decir, una serie de mejores prácticas de la cual uno elige algunas para implementar. En realidad, cuando una empresa hace esto y fija una serie de prácticas para que se hagan siempre de la misma manera, y con los mismos puntos de control, esto ya es de por si una metodología, quizás propia de la empresa, pero metodología al fin.
Preguntas
¿Tienes problemas recurrentes con el crecimiento del alcance de proyectos?
¿Te faltan recursos preparados al momento de necesitarlos?
¿El sponsor o los usuarios no prestan la debida atención o el tiempo a tus proyectos?
¿El time-to-market es siempre mayor de lo que necesita la organización?
¿La delegación de tareas no es efectiva?
Si una o más preguntas tuvieron una respuesta positiva, entonces, tenemos mucho que aportar
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