Matriz producto-proceso: uso del proceso adecuado para el volumen de trabajo

Usar el proceso correcto para el volumen de trabajo que estamos haciendo es la única manera de tener un negocio exitoso.

Es cierto que, generalmente, organizamos nuestros procesos para una mayor eficiencia cuando nos sentimos sobrecargados, y, por eso, muchas veces lo hacemos tarde.

Pongamos un ejemplo:

Usualmente, para las fiestas, enviamos un presente a nuestros clientes.

Este año, hemos decidido regalar una lapicera clásica en estuches con nuestro logo y una tarjeta plegada dentro del estuche.

Llegamos a una fecha límite para enviar 500 presentes a nuestros clientes.

¿Cuál de estos enfoques usaríamos?

Escenario A: Ponemos cada lapicera en el estuche, plegamos la tarjeta, la ponemos también en el estuche y embalamos el conjunto, uno por uno.

Escenario B: trabajamos en cada tarea por lotes: Primero, plegamos todas las tarjetas, luego metemos todas las lapiceras y tarjetas en los estuches, y por último, embalamos todos los estuches.

Si bien es probable que el segundo escenario sea más aburrido, es casi con certeza más eficiente porque podemos tener uno o dos elementos que necesitamos para esa única tarea al alcance de la mano y no perdemos el tiempo cambiando de tarea.

Pero en otras situaciones en las que es necesario realizar el mismo conjunto de tareas varias veces, ya sea que se trate de la fabricación de productos, tareas administrativas u otros tipos de trabajo, no siempre es obvio cuál es la mejor manera de organizar las cosas.

Aquí es donde una herramienta como la matriz de proceso y producto puede ayudarnos a decidir cómo organizar los procesos de manera más eficiente.

La herramienta es particularmente útil cuando estamos introduciendo o realizando cambios en los volúmenes de trabajo o producto que necesitamos procesar.

Entendiendo la herramienta

La matriz producto-proceso fue presentada por primera vez por Robert Hayes y Steven Wheelwright en Harvard Business Review en 1979.

Ayuda a las organizaciones a identificar el tipo de enfoque de producción que deben utilizar para un producto, según los volúmenes del producto que se producen y la cantidad de personalización que necesita.

Las coincidencias entre productos y procesos se muestran en la figura continuación.

Un ejemplo de matriz de producto-proceso

Aquí hay un ejemplo rápido para ilustrar cómo la matriz podría ayudar a que la producción sea más eficiente.

José acaba de abrir un pequeño negocio de bicicletas, donde todas sus bicicletas están diseñadas y fabricadas a medida para los clientes.

Este es un proceso largo y costoso, donde José fabrica y vende una bicicleta personalizada a la vez, y opera un taller de trabajo de bajo volumen (ubicado como PROYECTO en la figura).

Por supuesto, los productos de José están muy bien hechos, y valorados, por lo que el negocio comienza a mejorar a medida que más clientes realizan pedidos de sus bicicletas personalizadas.

Pero José no cambia su proceso y continúa construyendo y vendiendo una bicicleta a la vez, por lo que su reputación se ve afectada ya que la lista de espera es cada vez más larga y tiene que rechazar algunos pedidos.

En realidad, esto significa que, en cuanto a volumen, se movió a la posición de CENTRO DE TRABAJO O CELDA DE MANUFACTURA, pero todavía construye bicicletas como si hubiera una demanda de bajo volumen.

Si José no cambia su proceso, en última instancia, podría cerrar el negocio, o no crecer, o al menos perder clientes que no quieren esperar una bicicleta.

Sin embargo, si mira la Matriz de proceso de producto, se dará cuenta de que necesita contratar personal y establecer una línea de montaje para lo básico y poder manejar el mayor volumen de pedidos.

La matriz producto-proceso en detalle

Aunque la Matriz Producto-Proceso se creó originalmente teniendo en cuenta la fabricación, podemos usar esta herramienta para ayudar a que nuestras propias tareas y proyectos se ejecuten de manera más eficiente.

Para ello, vamos a intentar detallar los cruces entre proceso y producto, y que tipo de actividades estarían incluidas:

Proyecto:

Volumen muy bajo, altamente especializado, hecho a medida, personalizado, mucha innovación y calidad superior, alto costo, y entrega pactada con el cliente.

Ejemplo: Ropa a medida, decoración de interiores, masajes, consultoría, coaching, productos ad-hoc de diseño muy exclusivo, etc.

Centro de trabajo:

Volumen bajo, proceso flexible, variedad moderada, calidad superior, entrega ajustada y alto contacto con el cliente.

Ejemplo: Personalización de productos estándar, casas modulares a gusto del cliente, productos o servicios de lujo, etc.

Celda de manufactura

Volumen moderado, menor variedad de productos o servicios, el cliente tiene opción a elegir detalles, procesos más automatizados, bajo costo, calidad consistente y entrega rápida.

Ejemplo: Talleres de confección de ropa de marca, call centers, fabricación de muebles personalizables, etc.

Es un intermedio entre el Centro de trabajo y la Línea de ensamble.

Línea de ensamble:

Alto volumen, bajo costo, procesos estandarizados, proceso de producción conectado, calidad consistente, producto estándar y producción por almacén.

Ejemplo: Embotelladoras (gaseosas, cervezas, etc.), ensamble de automóviles, armado de productos electrónicos, etc.

Proceso continuo:

Volumen alto, procesos estandarizados, flujos de línea rígidos, bajo costo, calidad consistente, producto estándar y producción por almacén.

Ejemplo: Acerías, refinación de petróleo, producción de azúcar, centro de respuesta o ayuda automática, etc.

Conclusión

Lo ideal es mantenerse dentro de la diagonal, es decir, ajustar los procesos según el volumen.

El estar muy fuera de la diagonal es sinónimo de desbalanceo y de requerir urgentemente una reformulación, ya sea del proceso o del negocio.

Sin embargo, pequeños movimientos dentro de la diagonal tienen otras lecturas.

Un movimiento horizontal, representa una oportunidad en la venta:

· Hacia la derecha, un incremento de volumen

· Hacia la izquierda, un incremento de la ganancia

Un movimiento vertical representa un cambio interno que afecta los costos del negocio:

· Hacia arriba, actividades más flexibles

· Hacia abajo, procesos más estandarizados

Por supuesto, no hay que olvidar que, un crecimiento en volumen requiere casi siempre saltos de inversión en infraestructura que hay que prever, y conseguir la financiación para hacerlos, así que no es solo acomodarse a la diagonal, sino también, tener con qué, ya que no basta con tener la voluntad y los clientes.

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