Todos hemos visto obras de arte, ya sea en museos, en galerías, por fotos o en videos, y lo que tenemos en claro es que cada obra de arte es diferente de cualquier otra cosa (o debiera serlo).

Cada artista parte de una idea, un concepto, un sueño, y utiliza las técnicas adecuadas para lograr crear su obra.

En proyectos pasa casi lo mismo, también hay algo a construir diferente de otras cosas, se usa un tiempo determinado para hacerlo, y se usan materiales y técnicas para llevarlo a cabo.

También, como en cualquiera de las artes, hay técnicas que se usan específicamente para un propósito, independiente de que la obra en cuestión (lo que se va a construir) sea totalmente diferente a otras obras efectuadas con la misma técnica.

La técnica en sí, es algo que está descrito, tiene pasos y ya fue probada infinidad de veces hasta que se declaró como tal.

Aquí es donde se presenta la real diferencia, porque mientras en las artes, el artista puede intentar cambiar la técnica (en algunos casos y con resultados diversos), en proyectos, un gestor no debiera hacerlo nunca, porque la organización en donde está incluido, necesita previsibilidad y la posibilidad de comparación de resultados.

Con las metodologías, que son colecciones de técnicas y procedimientos, pasa exactamente lo mismo, y esto no quiere decir que en toda la organización se use una única metodología para todos los proyectos, porque hay algunas que se adaptan mejor a un tipo de proyectos que otras, sino que debe estar pautado de antemano qué tipo de metodología se usará para cada tipo de proyectos.

De esta manera, además de ordenar el trabajo y tener formas conocidas y compartidas de hacer las cosas, tenemos la posibilidad de transferir conocimientos de forma más rápida y uniforme, ya que estas definiciones son parte de las herramientas en común y de los usos y costumbres instalados en la organización.

Claro que trabajar de esta manera implica tener dinámicas diferentes para los proyectos, y esto puede hacer un poco de ruido, pero este ruido se minimiza mucho si podemos unificar la información de reporte periódico hacia la alta gerencia, la dirección o los interesados (stakeholders) en el proyecto, sin importar en qué metodología se esté trabajando internamente.

En definitiva, esta información se reduce básicamente a cómo se va en tiempo, en forma y en costos.

Esto es aplicado hoy día en muchas organizaciones, y en general, aquellas que lo adoptaron, trabajan con dos metodologías, una estructurada para proyectos con métricas de construcción conocidas y firmes y una fuerte definición de requerimientos muy poco móviles, y otra metodología ágil, para aquellos proyectos que tengan requerimientos menos definidos, con posibles cambios más o menos numerosos y con falta de certezas de mediano y largo plazo sobre cualquiera de los elementos.

Pautar de antemano no implica no intentar mejorar, pero los cambios deben ser planificados previamente, con consenso, registro, comunicación y capacitación a los usuarios sobre lo nuevo.

No es aconsejable para nada, salvo en los equipos que se dediquen a definir nuevos procesos o metodologías, intentar ser creativos tanto en las metodologías como en las técnicas utilizadas dentro de las mismas que estén en vigencia, porque de serlo, perdemos el sentido de método conocido, la comunicación se hará difícil, la comparación será compleja, y los aprendizajes y experiencias adquiridos se podrían perder con cada proyecto.

La creatividad debe estar puesta en el qué, no en el cómo, porque corremos el riesgo de tener una torre de Babel, donde todos hablan en lenguajes distintos y el descontrol está instalado, en lugar de una gestión de proyectos ordenada y con un reporte coherente.

En definitiva, por eso el arte es arte, y la gestión de proyectos algo más parecido a una ciencia…

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