El cambio que no necesita que usted lo empuje: cómo diseñar transformaciones que se sostienen solas
- Daniel Sachi
- hace 1 día
- 5 min de lectura
"El cambio que hay que empujar todos los días no es cambio: es una tarea pendiente disfrazada de transformación."
Hace un tiempo participé de una capacitación que, en el papel, tenía un objetivo modesto: transferir algunas herramientas de gestión a un grupo de mandos medios que necesitaba ponerse al día.
Podríamos haber dictado el curso, entregado los certificados y seguido camino, como ocurre en la mayoría de estos programas.
Pero decidimos, como hacemos siempre, trabajar sobre los problemas reales que esas personas traían a la sala, en lugar de recurrir a ejemplos genéricos de manual.
Cuando terminó el programa, además del aprendizaje esperado, habían nacido cinco proyectos concretos que la organización decidió implementar por su cuenta, sin que nadie se los hubiera encargado.
Ninguno de esos proyectos figuraba en el temario original.
Simplemente ocurrieron, porque algo se había puesto en movimiento, y ese movimiento ya no necesitaba de nosotros para continuar.
Ese episodio me quedó rondando durante mucho tiempo, hasta que encontré, leyendo The Necessary Revolution, de Peter Senge, una manera precisa de nombrar lo que había presenciado.
El libro cuenta la historia de Per Carstedt, un empresario sueco que durante años trabajó impulsando la adopción de combustibles alternativos y que, como tantos otros agentes de cambio, empezó a notar el desgaste típico de quien sostiene una causa a pulmón: cada vez hacía falta más energía, más tiempo, más insistencia, solo para mantener el mismo nivel de avance.
La trampa en la que caen la mayoría de quienes promueven una transformación, dentro o fuera de una empresa, es pensar que ese esfuerzo creciente es el precio inevitable del cambio.
Carstedt descubrió, casi de casualidad, trabajando en red con gente genuinamente comprometida, que existía otra posibilidad: que el cambio positivo, bien diseñado, puede empezar a alimentarse a sí mismo.
Cuando liderar el cambio empieza a agotar a quien lo lidera
Esta es una escena que reconozco enseguida cada vez que entro a una organización nueva.
Hay siempre alguien, a veces un gerente, a veces un equipo entero, que sostiene una iniciativa de cambio casi en soledad, convencido de que si afloja el ritmo un instante todo el proceso se detiene.
Esa persona suele estar agotada, aunque rara vez lo admite, porque interpretar la fatiga como debilidad resulta incómodo cuando se supone que uno debería estar entusiasmado con el proyecto que impulsa.
Lo que casi nunca se pregunta, en esos casos, es si el diseño mismo de la iniciativa está exigiendo ese nivel de esfuerzo sostenido, o si hay una manera de que el propio sistema empiece a moverla desde adentro.
Los puntos de inflexión no son un golpe de suerte
Malcolm Gladwell popularizó, en The Tipping Point, la idea de que existen niveles a partir de los cuales el impulso de un cambio se vuelve imparable: el momento en que ideas, comportamientos o mensajes empiezan a expandirse por cuenta propia, como ocurre con una epidemia.
Lo interesante de esa idea, aplicada a una organización, es que ese punto de inflexión casi nunca aparece por casualidad.
Suele ser el resultado de haber identificado, con precisión, el lugar exacto del sistema donde una intervención pequeña produce un efecto desproporcionado.
En una empresa, ese lugar rara vez coincide con el área donde el problema se hace visible.
Un proceso lento puede tener su origen en una decisión de dirección tomada años atrás.
Una resistencia al cambio puede no ser resistencia, sino la consecuencia lógica de que nadie explicó jamás para qué servía ese cambio.
Encontrar el punto correcto exige mirar el sistema completo, no solo el síntoma que lo hizo visible.
Diseñar para que el cambio se refuerce solo
Todo lo que crece en la naturaleza lo hace gracias a estructuras que se refuerzan a sí mismas, y las organizaciones no son una excepción a esa lógica, aunque solamos tratarlas como si lo fueran.
Cuando una transformación está bien diseñada, no depende de que un líder la empuje cada semana con nueva energía.
Depende de que cada pequeño resultado visible genere, por sí mismo, la motivación para el siguiente paso.
Esto suele lograrse de maneras muy concretas.
Se identifican los verdaderos puntos de apalancamiento del sistema, en lugar de repartir esfuerzo de manera uniforme sobre todos los síntomas a la vez.
Se construyen redes de personas genuinamente comprometidas, capaces de sostener el impulso entre sí sin depender de una única figura central (para nosotros esos son los adalides del cambio).
Y se diseñan primeros resultados visibles, aunque sean pequeños, porque nada alimenta tanto una red de cambio como poder mostrarle a la siguiente persona una prueba concreta de que el esfuerzo vale la pena.
La antropóloga Margaret Mead solía decir que nunca había que dudar de que un grupo pequeño de personas comprometidas podía cambiar el mundo, y que de hecho era la única manera en que eso había ocurrido alguna vez.
Esa frase, tantas veces citada que corre el riesgo de perder su filo, describe con exactitud lo que distingue a las transformaciones que se sostienen de las que se apagan apenas el impulsor original se distrae.
No son más grandes al principio.
Son, simplemente, capaces de contagiar el compromiso antes de necesitar más recursos.
Preguntas para revisar antes del próximo intento de cambio
Vale la pena que cualquier organización que esté por lanzar, o que ya esté sosteniendo, un proceso de transformación se detenga a responder algunas preguntas honestas.
¿El impulso del cambio depende hoy de una o dos personas, o existe ya una red de gente comprometida capaz de sostenerlo entre todos?
¿Se identificó el verdadero punto del sistema donde una intervención pequeña podría generar un efecto grande, o se está repartiendo el esfuerzo de manera pareja sobre todos los síntomas visibles?
¿Existen resultados tempranos, aunque sean modestos, que la organización pueda mostrar y celebrar, o todo el beneficio se promete recién para el final del proceso?
¿Quién en la organización está, en este momento, agotándose para sostener algo que debería sostenerse solo?
Y, sobre todo, si mañana esa persona se tomara una semana de licencia,
¿el cambio seguiría avanzando, o se detendría con ella?
El verdadero trabajo no es empujar, es soltar en el lugar correcto
Con los años aprendí a desconfiar de los procesos de cambio que dependen de la insistencia permanente de alguien.
No porque esa insistencia esté mal, sino porque suele ser la señal de que todavía no se encontró el punto exacto donde el sistema puede empezar a moverse por sí mismo.
El trabajo de quien acompaña una transformación no es cargar sobre sus hombros el peso de sostenerla para siempre.
Es encontrar, con paciencia y con método, el lugar preciso donde una intervención pequeña puede convertirse en un movimiento que ya no necesite ser empujado.
Esa diferencia, que parece sutil, es la que separa a las organizaciones que agotan a su gente en cada intento de cambio de las que logran que el cambio, una vez soltado en el lugar correcto, siga rodando solo.
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