El proyecto de cambio que se convirtió en un Frankenstein
- Daniel Sachi
- hace 1 día
- 4 Min. de lectura
Hace unos años, un cliente nos mostró orgulloso su "Mapa de Transformación Digital": 47 slides en PowerPoint, 12 comités de trabajo y 3 consultoras externas.
Seis meses después, ese hermoso mapa yacía enterrado en el cementerio de las buenas intenciones, junto al entusiasmo de su equipo.
¿El diagnóstico? "Falta de compromiso del personal".
¿La realidad? Crearon un Frankenstein de metodologías que todos admiraban pero nadie entendía, y mucho menos usaba.
Esta historia se repite en el 70% de las iniciativas de cambio según McKinsey. No es que las empresas no quieran cambiar - lo desean frenéticamente - sino que tropiezan con la misma piedra: creen que el cambio se decreta, cuando en realidad se cultiva.
Los cuatro fantasmas que matan el cambio (y cómo exorcizarlos)
1. El fantasma del "Sí, pero...": La resistencia inconsciente
Directivos que verbalmente apoyan el cambio pero cuyas acciones lo sabotean. Como aquel director de finanzas que aprobaba presupuestos para innovación pero luego preguntaba "¿Y el ROI inmediato?" en cada avance.
Solución: Implementar "coaching de sombra" donde observamos a los líderes en su entorno natural y les mostramos las contradicciones entre su discurso y acciones.
2. El fantasma de la Torre de Babel: Comunicación fracturada
Como en la empresa de retail donde Marketing lanzaba campañas digitales mientras Ventas seguía usando catálogos impresos porque "nunca nos avisaron".
Solución: Crear "embajadores de cambio" por departamento - no solo entre gerentes, sino incluyendo talento junior que tenga influencia natural.
3. El fantasma de la Cultura Invisible: "Aquí siempre lo hicimos así"
La cultura se come a la estrategia para el desayuno, como dice Peter Drucker. Vimos una tecnológica que contrató talento innovador, pero su sistema de recompensas castigaba el riesgo y celebraba la obediencia.
Solución: Rediseñar los mecanismos de reconocimiento para premiar comportamientos específicos que apoyen el cambio, no solo resultados.
4. El fantasma de la Paciencia Cero: Esperar resultados en tiempo récord
Como el banco que esperaba transformación cultural en 3 meses porque "el mercado no espera".
Solución: Implementar métricas de progreso visibles (tableros públicos) que celebren pequeños logros semanales.
Metodologías que respiran (no solo en documentos)
En ROI Agile hemos aprendido que el cambio sostenible requiere:
Modelos híbridos: Combinando lo mejor de Agile con la estructura de ADKAR (*), adaptados a cada cultura organizacional.
Liderazgo distribuido: Como en Spotify con sus "tribus" y "capítulos", donde el cambio no es impulsado solo desde arriba.
Prototipado rápido: Probando iniciativas pequeñas antes de escalarlas, evitando los megaproyectos que colapsan por su propio peso.
John Kotter, gurú de la gestión del cambio, afirma que "el cambio exitoso es 80% liderazgo y 20% administración".
Pero ese liderazgo debe ser colectivo, no solo del CEO.
(*) ADKAR es un modelo de gestión del cambio desarrollado por Jeff Hiatt, fundador de Prosci, que busca guiar el cambio organizacional desde la perspectiva individual.
Es decir, en lugar de enfocarse solo en estructuras, procesos o tecnologías, se centra en cómo las personas viven y adoptan el cambio.
El nombre ADKAR es un acrónimo que representa las cinco etapas que una persona necesita atravesar para cambiar con éxito:
A – Awareness (Conciencia) Que la persona entienda por qué el cambio es necesario. Sin conciencia, solo hay obediencia o resistencia. Ejemplo: “Comprendo por qué estamos implementando este nuevo modelo de liderazgo.”
D – Desire (Deseo) Que la persona quiera ser parte del cambio. No basta con entenderlo; debe haber motivación interna. Ejemplo: “Quiero contribuir a que este cambio funcione.”
K – Knowledge (Conocimiento) Que sepa cómo cambiar. Involucra capacitación, mentoría, herramientas y ejemplos claros. Ejemplo: “Sé qué comportamientos y habilidades debo adoptar.”
A – Ability (Habilidad) Que la persona pueda aplicar en la práctica lo aprendido. Aquí se consolidan los nuevos hábitos y competencias. Ejemplo: “Ya aplico las nuevas metodologías en mi día a día.”
R – Reinforcement (Refuerzo) Que la organización refuerce el cambio para que perdure. Reconocimiento, feedback, métricas y coherencia cultural. Ejemplo: “Siento que el nuevo modelo ya es parte de la cultura.”
Preguntas incómodas para tu próxima reunión de cambio
¿Tus equipos pueden explicar en una frase por qué el cambio es necesario?
¿Existen canales seguros para expresar dudas sobre las iniciativas?
¿Qué comportamientos se premian realmente en el día a día (no solo en el discurso)?
¿Los líderes medios están capacitados para gestionar la resistencia en sus equipos?
¿Tienes métricas que midan el "cómo" del cambio, no solo el "qué"?
Conclusión: Del PowerPoint a las personas
Gestionar el cambio no es sobre crear documentos perfectos, sino sobre conectar con las emociones, miedos y aspiraciones de las personas.
Como dice William Bridges, "no es tanto lo nuevo por empezar, sino lo viejo por terminar".
El cambio exitoso ocurre cuando dejamos de verlo como un proyecto y empezamos a vivirlo como una capacidad organizacional constante.
Cuando cada miembro del equipo no solo entiende el cambio, sino que se convierte en su protagonista.
Entonces... ¿Tu iniciativa de cambio está mostrando señales de fatiga?
En ROI Agile te ayudamos a diagnosticar puntos ciegos y co-diseñar estrategias que realmente funcionen.
La primera conversación no tiene costo - porque el cambio debe comenzar con confianza.
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