“Lo Único Constante es el Cambio” decía Heráclito allá por el siglo VI, AC, y lo que era cierto hace más de 2500 años es igualmente cierto hoy.
Vivimos en un mundo en el que el concepto de hacer negocios “como siempre se hizo”, desapareció.
Nuevas iniciativas, trabajo basado en proyectos, mejoras tecnológicas, mantenerse por delante de la competencia, modificación de escenarios, entre otras cosas, se unen para impulsar cambios continuos en la forma en que trabajamos.
Ya sea que estemos considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos, o un cambio grande en una organización, es común sentirse incómodo e intimidado por el desafío que supone.
Para ayudarnos con esto, John Kotter presentó un proceso de 8 pasos en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995, que sigue estando vigente, y se conforma de la siguiente manera:
Paso 1: Creación de la urgencia
Paso 2: Formación de coaliciones poderosas
Paso 3: Desarrollo de una visión y una estrategia para el cambio
Paso 4: Comunicación de la visión
Paso 5: Eliminación de los obstáculos
Paso 6: Creación de logros para el corto plazo
Paso 7: Aprovechamiento del cambio
Paso 8: Anclaje del cambio en la cultura corporativa
Veamos estos pasos un poco más en detalle, para saber qué hacer en cada uno:
Creación de la urgencia:
Debemos identificar y resaltar las amenazas potenciales y los impactos de las mismas, así como las repercusiones que puedan surgir en el futuro, porque los riesgos siempre están.
Tenemos que examinar las oportunidades que se pueden aprovechar mediante intervenciones eficaces concretas, sin delirarse.
Hay que iniciar diálogos y discusiones transparentes para que la gente piense sobre los problemas existentes y entienda las razones del cambio, porque sin entendimiento no hay acompañamiento.
Es necesario solicitar toda la participación y el apoyo posible en el tema del cambio, de gente de la industria, partes interesadas clave y clientes.
Formación de coaliciones poderosas
Identificar a los líderes de cambio efectivos en las organizaciones y también a los grupos de interés clave, solicitando su implicación y compromiso con todo el proceso, es vital.
Debemos formar equipos de trabajo para llevar adelante el cambio, e identificar las áreas débiles de los mismos para reforzarlas y capacitar en las competencias faltantes.
Tenemos que asegurar que el equipo involucre a personas influyentes, de varios departamentos, múltiples funciones y diferentes niveles jerárquicos.
Desarrollo de una visión y una estrategia
Es ineludible, desde el principio, determinar los valores fundamentales, definir la visión última y las estrategias, para realizar el cambio en la organización.
Hay que asegurar que los líderes del cambio puedan describir la visión de manera efectiva y que el resto de las personas puedan comprenderla y seguirla fácilmente.
Comunicación de la Visión
No solo hay que comunicar el cambio en la visión de manera clara y convincente, sino hacerlo constantemente y por todos los medios posibles
Para hacerlo más tangible, hay que conectar la visión con todos los aspectos cruciales de la organización.
Debemos atender y manejar las preocupaciones y los problemas de las personas con honestidad y transparencia, y tratar de conseguir su participación.
Eliminación de obstáculos
No basta con asegurar que los procesos y la estructura organizacional estén bien definidos, sino que también deben estar alineados con la visión organizacional general.
Tenemos que comprobar continuamente si hay barreras o personas que se resisten al cambio, y trabajar sobre ellas
Es indispensable implementar acciones proactivas para eliminar los obstáculos involucrados en el proceso de cambio.
No olvidemos recompensar a las personas por respaldar el cambio y apoyarnos en el proceso de hacerlo posible.
Creación de logros para el corto plazo
El generar resultados en el corto plazo al principio del proceso de cambio, nos da una sensación de victoria en las primeras etapas, y esto motiva a las personas a seguir avanzando.
Usando algunos conceptos de la agilidad, creemos iteraciones basadas en una serie de objetivos a corto plazo en lugar de uno a largo plazo, y que estos sean alcanzables, menos costosos y tengan menos posibilidades de fallar.
Recordemos recompensar las contribuciones de las personas que participan en el cumplimiento de los objetivos.
Aprovechamiento del cambio
Hay que consolidar los logros obtenidos trabajando con ellos como base.
Debemos profundizar el concepto de mejora continua analizando las historias de éxito que se van obteniendo y planteando los próximos objetivos a perseguir.
Anclaje del cambio en la cultura corporativa
Para hacer esto, hay que poner sobre la mesa y discutir las historias de éxito relacionadas con las iniciativas de cambio, y hacerlo en cada oportunidad que se presente.
Mostrar continuamente los beneficios obtenidos por el cambio, asegurando que el cambio se convierta en una parte integral de su cultura organizacional y sea visible en todos los aspectos organizacionales.
Como refuerzo, hay que asegurar que los líderes existentes de la empresa, así como los nuevos líderes, continúen extendiendo su apoyo para el cambio.
Ventajas del modelo de Kotter
Como podrán ver, es un modelo sencillo, paso a paso, que proporciona una descripción clara y una guía sobre todo el proceso de cambio y es relativamente fácil de implementar.
El énfasis está puesto en la participación y la aceptación de los empleados para el éxito en el proceso general.
Pero, un énfasis aún mayor está en la preparación y la construcción de la aceptabilidad para el cambio permanente, en las personas de la organización.
Desventajas del modelo de Kotter
Dado que es un modelo paso a paso, omitir incluso un solo paso puede provocar problemas graves.
El proceso lleva bastante tiempo por lo que quizás no se adapte a cambios de urgencia.
El modelo es esencialmente de arriba hacia abajo y desalienta cualquier posibilidad de participación en las definiciones y/o creatividad en las formas, del personal en los estamentos inferiores.
Puede generar frustración e insatisfacción entre los empleados si no se presta la debida atención a los requisitos individuales.
Nota final
Usar el modelo de Kotter o cualquier otro método nos da ciertas seguridades, pero lo cierto es que, lo primero de todo, es convencernos profundamente a nosotros mismos y a nuestro equipo, de la necesidad del cambio para poder comenzar el camino.
Y no olvidemos que, como decía Eduardo Galeano, un escritor y periodista uruguayo:
“Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.”
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