Con la economía en su nivel más complicado en la memoria reciente, lo último que desea cualquier empresa es lidiar con los enormes costos que conllevan los cambios de liderazgo frecuentes.
Sin embargo, los datos sobre el mercado laboral muestran que el lapso del mandato ejecutivo con la misma compañía es de menos de 3 años y se va reduciendo.
Y en estos tiempos convulsionados se requiere estabilidad, como condición insoslayable para soportar las crisis, algo bastante lejano a las puertas giratorias que vemos en los ingresos de altos mandos.
Las compañías y los ejecutivos necesitan herramientas para evitar los tremendos costos creados por los altos niveles de fracaso de liderazgo, porque, además, ambos pierden en una mala incorporación.
Se puede comenzar con algunas ideas prácticas y estrategias para seleccionar al líder adecuado, ya que muchos líderes excepcionales fracasan simplemente porque la mayoría de las veces, el ajuste cultural no está entretejido en el proceso de selección de manera significativa, y lo más usual es que ni siquiera aparezca.
La mayoría de los planes de incorporación comienzan 3 meses demasiado tarde.
En lugar de basarse en hechos concretos y validaciones de los valores y comportamiento del candidato contra la cultura existente antes de la selección final, la mayoría de las veces se evalúa el ajuste analizando el trabajo realizado por el ingresante en los primeros meses.
Con demasiada frecuencia, este trabajo se basa en la sabiduría convencional que trae la persona, en experiencias que le pueden aportar algunos colaboradores y en conjeturas que, más de una vez, está alejadas de hechos concretos y datos relevantes, por miradas teñidas en otros entornos.
Demasiadas veces vemos intentos de reproducir experiencias pasadas en una cultura que no concuerda o no está preparada y muchas de esas veces esa experiencia es el errado motivo de la elección.
No es extraño entonces, que la forma en que mayormente se está incorporando actualmente, hace una gran diferencia en el éxito a largo plazo del ejecutivo y en los impactos del mismo en la organización que lo recluta.
Al adoptar ciertas prácticas preventivas durante la búsqueda y una buena orquestación de la inducción al ingresante antes de que el mismo comience a tomar acciones relevantes, se puede eliminar gran parte del riesgo y el costo resultante de las fallas de liderazgo.
Se puede utilizar la información recabada previamente tomando decisiones precisas sobre medidas, correcciones y cambios desde el primer día, evitando así las trampas y defectos en los que ambos, organización y ejecutivo, caen cuando se incorpora un nuevo actor en un nuevo paisaje cultural, sin el acompañamiento y preparación adecuados.
Por esto, antes de tomar efectivamente al próximo ejecutivo, sería bueno validar previamente que sea el correcto, porque hacer que lo sea una vez ingresado, es un trabajo mucho más difícil y raramente exitoso.