Cuando la motivación no llega, hay que construirla
- Daniel Sachi
- hace 14 horas
- 5 min de lectura
Nadie llega motivado. Se llega, y ahí se decide.
Recuerdo con una nitidez casi incómoda una tarde, hace ya varios años, en la que tenía sobre el escritorio un informe que debía cerrar para un cliente y que llevaba tres días postergando sin ninguna razón que pudiera defender frente a otra persona.
No era un trabajo complejo.
No exigía una decisión difícil ni información que faltara.
Simplemente no lograba sentarme a hacerlo, y cada vez que lo intentaba encontraba una excusa perfectamente razonable para ocuparme de otra cosa: un correo urgente, una llamada que podía esperar, una reunión que se podía adelantar.
Cuando finalmente lo terminé, entendí algo que después confirmé una y otra vez en mi trabajo con organizaciones de distintos tamaños e industrias: la motivación casi nunca aparece antes de empezar.
Aparece después, como consecuencia de haber empezado.
Esa experiencia, tan pequeña en apariencia, esconde un fenómeno que atraviesa a la enorme mayoría de las personas con las que he trabajado a lo largo de mi carrera, desde colaboradores que recién ingresan a una organización hasta directores con veinte años de trayectoria.
Todos, en algún momento, se enfrentan a la misma sensación de parálisis frente a una tarea que saben que deben hacer y que, sin embargo, siguen postergando.
Y cuanto más se posterga, más crece la presión, hasta que la tarea deja de ser simplemente desagradable y se convierte en una fuente concreta de estrés, e incluso de erosión de la propia confianza en la capacidad de completarla.
Las dos fuentes que explican por qué actuamos
Conviene entender primero de dónde viene realmente el impulso para actuar.
Existen, en esencia, dos fuentes de motivación.
Una es intrínseca, y nace de adentro, cuando una actividad satisface una necesidad personal genuina; por eso disfrutamos tantos pasatiempos sin que nadie nos obligue a practicarlos.
La otra es extrínseca, y depende de factores externos como el salario, el reconocimiento o la aprobación de un superior.
En el trabajo conviven ambas, aunque en proporciones que rara vez elegimos nosotros mismos.
Disfrutamos ciertas partes de nuestra función porque nos resultan gratificantes en sí mismas, mientras que toleramos otras porque, siendo honestos, nadie iría a trabajar sin percibir un salario a cambio.
El problema aparece cuando una tarea no ofrece ninguna de las dos cosas: ni satisfacción interna ni recompensa externa clara.
Ahí es donde la automotivación deja de ser un concepto abstracto de manual de management y se convierte en una habilidad profesional concreta, tan entrenable como cualquier otra.
Y digo entrenable porque, en mi experiencia como consultor, he visto una y otra vez que la diferencia entre quienes logran sostener el impulso en el tiempo y quienes se quedan atrapados en el ciclo de la postergación no es el carácter ni la fuerza de voluntad, sino la existencia de una estrategia.
Cambiar la mirada antes de cambiar la tarea
La primera estrategia consiste en cambiar la relación con la tarea, no la tarea en sí. Ordenar un archivo desbordado, por ejemplo, puede no resultar motivador como actividad aislada, pero si lo asociamos con la imagen de una persona ordenada y confiable, esa misma tarea empieza a conectarse con una necesidad más profunda de identidad profesional.
Algo parecido ocurre cuando se recupera el sentido detrás del trabajo cotidiano.
Es sorprendentemente común que, al cabo de algunos años en una función, las personas pierdan de vista el impacto real de lo que hacen y empiecen a preguntarse, casi en silencio, para qué sirve tanto esfuerzo.
Recuperar esa respuesta, aunque parezca un ejercicio simple, suele devolver una energía que ningún incentivo económico logra igualar.
Fijar metas cumple una función parecida, porque permite ubicar cada tarea incómoda dentro de un propósito mayor que sí resulta deseable.
Y aquí conviene recordar una idea que suelo repetir en procesos de coaching ejecutivo, tomada de Viktor Frankl, quien sostenía que
quien tiene un porqué para vivir puede soportar casi cualquier cómo.
Trasladado al plano profesional, quien tiene un porqué claro para su trabajo puede soportar buena parte de las tareas que preferiría evitar.
Construir el entorno que sostiene el esfuerzo
Dividir el trabajo en partes más pequeñas es otra herramienta que rara vez falla, porque transforma una montaña en una serie de escalones alcanzables, y cada escalón completado genera una dosis de confianza que impulsa al siguiente.
A eso se le puede sumar la construcción deliberada de responsabilidad frente a otros, ya sea comunicando el compromiso a un colega o a un superior, porque saber que alguien más espera un resultado activa un tipo de motivación distinto, más social, que muchas veces resulta decisivo cuando la voluntad individual flaquea.
También ayuda administrar el tiempo con más disciplina, reservando espacios específicos para lo que se posterga habitualmente, en lugar de dejarlo librado a que aparezca algún momento de inspiración que, la experiencia lo demuestra, casi nunca llega por sí solo.
Y conviene no subestimar el poder de las recompensas propias, por pequeñas que parezcan: un café distinto, una pausa disfrutada sin culpa, algún gesto simbólico que el propio cerebro empiece a asociar con el cierre exitoso de una tarea difícil.
Del mismo modo, rodearse de personas y pensamientos que sostengan una mirada positiva multiplica la energía disponible, mientras que el ambiente contrario la drena silenciosamente, casi sin que lo notemos.
La evidencia como combustible
Hay un último recurso que subestimamos con demasiada frecuencia: llevar un registro de los propios logros.
No como un ejercicio de vanidad, sino como evidencia concreta, disponible para consultar en los días en que la motivación escasea, de que en el pasado ya se logró superar una resistencia parecida.
Como escribió alguna vez Peter Drucker,
lo que no se mide no se puede mejorar,
y eso aplica también a la propia capacidad de sostener el esfuerzo en el tiempo.
Ninguna de estas estrategias funciona de manera aislada con la misma fuerza que cuando se combinan, y ese es quizás el aprendizaje más importante de todos: la automotivación no depende de un solo gesto heroico, sino de un sistema personal de pequeñas decisiones sostenidas.
Preguntas que toda organización debería hacerse sobre la motivación
Antes de cerrar, vale la pena que cada organización se detenga a observar su propio terreno con honestidad.
¿Los equipos comprenden el porqué detrás de las tareas que consideran menos atractivas?
¿Existen espacios reales donde las personas puedan fijar metas propias dentro del marco de la organización?
¿Se reconoce el esfuerzo sostenido o solo el resultado final?
¿Los líderes fomentan la responsabilidad compartida o prefieren controlar cada detalle?
¿Hay lugar para pequeñas recompensas simbólicas o todo pasa exclusivamente por el incentivo económico?
¿Se documentan y celebran los logros, por pequeños que sean, o se olvidan apenas se alcanzan?
¿El clima general empuja hacia adelante o desgasta silenciosamente la energía de las personas?
El verdadero diferencial está en lo que se entrena
Las respuestas a estas preguntas rara vez son cómodas, pero suelen ser reveladoras. Las organizaciones que prosperan de manera sostenida no son necesariamente las que cuentan con los equipos más talentosos, sino las que han aprendido a cultivar, de manera deliberada, la capacidad de sus personas para motivarse a sí mismas incluso cuando nadie está mirando.
Esa capacidad no nace espontáneamente: se diseña, se entrena y se acompaña.
Y en ese acompañamiento, muchas veces, está la diferencia entre un equipo que sobrevive a la rutina y uno que la transforma en crecimiento genuino.
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