No hay magia en el desarrollo de equipos efectivos

Ningún equipo se hace efectivo de la noche a la mañana porque el trabajo en equipo es un proceso que requiere mucho tiempo, y la debida atención y cuidado.

Si se intenta omitir las etapas importantes del desarrollo del mismo, se corre el riesgo de no formar la base sólida necesaria y excluyente, para actuar cuando se producen problemas o retrocesos.

Para construir, liderar o participar en un equipo se requiere una comprensión profunda de las etapas de desarrollo del mismo y un convencimiento total para avanzar en ello.

Bruce Tuckman propuso por primera vez el modelo de desarrollo grupal de Forming-Storming-Norming-Performing en 1965, quien dijo que estas fases son todas necesarias e inevitables para que el equipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas, encuentre soluciones, planifique el trabajo y entregue resultados.

Otros dos factores que aumentan significativamente las posibilidades de que un equipo sea efectivo son: tener un proceso de orientación del equipo bien pensado y desarrollar una carta clara de roles y responsabilidades del equipo.

Ambos factores ayudan a establecer pautas claras y establecer expectativas claras.

Cuando todas las personas de un equipo saben lo que se supone que deben hacer y cómo deben hacerlo, esto le da al equipo un buen punto de partida para maximizar el rendimiento.

Un buen proceso de orientación del equipo, debe contar con la fijación de objetivos del equipo, el aporte de ese objetivo a los objetivos mayores de la organización, los plazos esperados para esos objetivos, el valor aportado para la organización y los conceptos que conforman la mística de ese equipo en particular.

Y una buena carta de roles y responsabilidades debe definir claramente la función que cumplirá cada persona y qué le será exigible en esa función.

Por supuesto que esto no basta.

Volviendo al modelo de Tuckman, el primer paso, la formación (Forming), hará que cada miembro del equipo esté preparado para cumplir con las funciones necesarias definidas, y esto debe tener asociado un plan de capacitación que cubra esas necesidades.

El segundo paso, la tormenta (Storming), es la etapa donde cada miembro comienza a conocer los saberes y pensares de los otros y existe cierta lucha de egos que culminará con el acomodamiento de rangos y jerarquías no formales que marcarán la dinámica de trabajo.

En la tercera etapa, la normalización (Norming), todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad y tienen la ambición y constancia de trabajar para el éxito de los objetivos del equipo.

Comienzan a tolerar los caprichos y fantasías de los otros miembros del equipo y aceptan a los demás tal como son, haciendo un esfuerzo para seguir adelante.

El peligro aquí es que algunos miembros pueden estar tan centrados en prevenir conflictos que son reacios a compartir ideas controvertidas.

Estar atentos con esto.

En la cuarta etapa, la acción (Performing), con las normas y los roles del grupo establecidos, los miembros del grupo se centran en lograr objetivos comunes, usualmente con un alto grado de éxito.

En este momento, están motivados y tienen todos los conocimientos necesarios, son competentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de decisiones sin supervisión.

La disidencia deja de ser un problema siempre que se canalice a través de medios aceptables para el equipo.

En nuestra experiencia, a través de muchos años de trabajo, de meter las manos en el barro y sufrir la experiencia, hemos concluido que, en general, los equipos exitosos siguen este modelo casi a la perfección.

Ponerlo en práctica a conciencia ahorra muchos dolores de cabeza, pero cuidado, porque un hecho no menor, es que nada de esto funciona si no se ejerce un liderazgo efectivo y situacional.

No hay magia, solo trabajo arduo, paciencia y, entre nosotros, una pequeña dosis de suerte.

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