Has enviado el presupuesto de los proyectos en los que trabajarás durante el próximo año, pero el director de finanzas acaba de llamar para decirte que no puedes hacer todo eso.
¿Por qué?
Bueno, no es porque se esté cuestionando el beneficio de estos proyectos, ya que el caso de negocio de cada uno ya había sido aprobado.
El problema es que los fondos son limitados y la cartera de proyectos tal como está planteada, necesita más dinero del que tiene disponible para esto la organización.
Ahora debes reelaborar tu plan general para reducir los costos en un 20% y entonces te preguntas, ¿Cómo decides qué proyectos conservar y cuáles retrasar o abandonar? ¿Qué podrías recortar?
Bien, a los que alguna vez manejamos programas o portfolios de proyectos, esto seguramente nos ha pasado, y, si bien en un primer momento nos parece un mundo, si usamos un par de técnicas podemos salir airosos y no ser los únicos responsables de decidir.
De hecho, solo somos los gestores de los proyectos y los dueños son otros, por lo que no hacerlos participar es comprarse un salvavidas de plomo, porque de lo que no se haga, seremos los culpables o responsables visibles ante el interesado.
Pues bien, vamos a plantear un par de salidas inteligentes a esto, y, por supuesto, nos agradaría mucho conocer algunas diferentes implementadas así que aguardamos sus comentarios.
Priorización objetiva
Esta primera técnica involucra al comité de dirección, incluyendo además a los sponsors de los proyectos, que serán reunidos para decidir.
Hemos explicado está técnica en un artículo anterior, pero, en resumen, se deben definir una serie de factores clave a evaluar y se los pondera dándoles un peso.
Estos factores incluyen impacto, urgencia, uso de recursos, oportunidad, etc.
Los asistentes darán valor a cada factor clave en discusiones donde se buscará el consenso y una vez valuados todos los factores, se aplicará la ponderación y se tendrá un número final que servirá para ordenar los proyectos.
Se asignarán los fondos necesarios a cada uno en orden y el corte se dará cuando ya se hayan consumido los mismos, quedando el resto de proyectos fuera del plan a ejecutar.
Ordenamiento por elección
En esta técnica también se involucra al comité de dirección, incluyendo además a los sponsors de los proyectos, que serán reunidos para decidir.
Se pueden usar un par de métodos como el recuento de Borda modificado, o la comparación pareada que explicamos en otro artículo anterior, y tener con esto la lista de proyectos ordenada desde el más votado al menos votado, procediendo a asignar los recursos según el orden obtenido.
Mínimo producto viable (MPV)
Para usar esta técnica se requieren reuniones individuales con los sponsors y los usuarios finales de la resultante de los proyectos, para intentar definir, cuál sería el mínimo producto viable (MPV) del proyecto, por supuesto, menor al todo.
El MPV es un producto o servicio con suficientes características para satisfacer a los clientes iniciales, y proporcionar retroalimentación para el desarrollo futuro.
Definir un MVP significa que se hará algo vendible o utilizable.
Se pueden agregar iteraciones sobre cuáles serían los próximos MPV para el mismo proyecto, para tener escalas de decisión.
Se hace la replanificación de cada iteración y se calculan los costos.
Una vez hecho esto, se van asignando fondos en función del primer MPV de cada proyecto, y, de sobrar fondos se hace, con la segunda iteración, y así se sigue hasta agotar los fondos.
Combinada con alguno de los ordenamientos anteriormente explicados, será más efectiva en la asignación de fondos.
Nota final
Si bien nunca es grato recortar proyectos, es algo que muchas veces se tiene que hacer e implica mucho trabajo hacerlo, y seguir ciertas técnicas nos asegura hacerlo mejor.
Pero nada supera a la anticipación, por lo que es muy conveniente ir chequeando el fondeo disponible para los proyectos todo el tiempo durante la preparación de los planes y adelantarse en lo posible a los recortes.
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