Una orquesta usualmente tiene músicos que se han especializado en un instrumento en particular, y aunque todos sepan música y con algo de esfuerzo y práctica puedan tocar cualquier otro, no harán su mejor papel si no es con aquel en el que son expertos.
En los equipos de trabajo de las empresas sucede lo mismo, aunque demasiadas veces vemos al guitarrista tocando el oboe y al violinista en el piano, es decir, llevando a cabo tareas para lo cual no son los mejor preparados.
Las diferencias entre la forma en que las personas trabajan y ven el mundo generan interesantes intercambios de experiencias e información, y eso hace a los equipos más ricos y dinámicos, pero, un equipo efectivo aprovecha estas diferencias naturales y maximiza el rendimiento de todos y cada uno al colocar a las personas adecuadas en los roles correctos.
Y las estructuras también son comparables, ya que habrá equipos que funcionen como una orquesta filarmónica donde cada nota y cada silencio de cada uno de los integrantes están pautados, mientras que otros funcionarán como una orquesta de jazz, donde solo habrá un lineamiento básico (el objetivo), y los integrantes improvisarán dando la mejor solución, pero armonizando con el resto.
Así como el director de orquesta tiene los elementos técnicos como el conocimiento de los instrumentos, la armonía, la melodía y el ritmo para armar una obra, para los que deben gestionar equipos existen métodos diversos de asignación de tareas y roles para aprovechar al máximo las competencias existentes y lograr los objetivos.
Uno de ellos es la matriz RACI de asignación de responsabilidades.
Se utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos, sean estos individuos o equipos de trabajo, asegurando que cada uno de los componentes del objetivo esté asignado a una persona o a un equipo.
El nombre de RACI viene de las iniciales de los tipos de responsabilidad, que son: Responsable, Aprobador, Consultado e Informado.
Responsable
Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea y sólo puede existir un encargado por cada tarea.
De encontrar que debe asignar a más de uno para una tarea, entonces el trabajo a efectuar debería ser subdividido a un nivel más bajo.
Aprobador
Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir cuentas sobre su ejecución.
Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas de que la tarea sea ejecutada por su responsable.
Consultado
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la tarea.
Puede ser más de uno en algunos casos.
Informado
Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la tarea. A diferencia del consultado, la comunicación es unidireccional y también puede se más de uno.
En esta matriz, cuyas columnas son los recursos y las filas las tareas, se asigna el rol que el recurso debe desempeñar para cada actividad dada, en la intersección de las mismas.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de Aprobador y el de Responsable.
Un mismo recurso puede tener más de un rol para una tarea, por ejemplo, puede ser el Responsable y Aprobador de la misma.
Estas matrices se pueden construir en alto nivel, para grupos de tareas generales, o en un nivel detallado para las tareas de bajo nivel.
Generalmente, las de alto nivel se usan para equipos y las de bajo nivel para personas.
Pero, para hacer las cosas correctamente, también se deben tener en cuenta los diferentes tipos de comportamientos que tienen las personas dentro de los equipos, porque conocerlos puede ayudarlo a ver cuáles son constructivos y cuáles no, y tomar las acciones correspondientes.
Pero esto, mi estimado director de orquesta, ya es otra historia…