Digitaliza para crecer, humaniza para perdurar
- Daniel Sachi
- hace 2 días
- 5 Min. de lectura
Lecciones de transformación organizacional
Recuerdo el momento en que comencé a entender algo importante sobre liderazgo organizacional.
No fue en contextos académicos formales, sino observando por qué ciertas unidades de negocio en territorios complejos obtenían resultados que el promedio empresarial no alcanzaba.
La respuesta sorprendía por su sencillez: no eran tecnologías revolucionarias ni estrategias complicadas. Era, simplemente, el cuidado amoroso por las personas en prácticas cotidianas.
En mi carrera laboral, trabajé en contextos donde la tecnología cambiaba rápidamente, pero los equipos frecuentemente se sentían desconectados de ese cambio.
Probamos entonces enfoques que resultaron más útiles de lo que esperaba.
Menos barreras entre niveles jerárquicos.
Políticas donde las puertas estuvieran realmente abiertas.
Oportunidades para que los colaboradores rotaran por diferentes áreas y responsabilidades.
No era perfecto, pero algo comenzaba a cambiar.
Oficinas donde había espacio para música, conversaciones sin protocolos rígidos, información accesible para quienes la necesitaban.
Estas pequeñas cosas parecían generar innovación de formas que inversiones mayores no habían logrado.
Simon Sinek, autor de Start with Why, escribió algo que resonó con lo que observaba:
"La gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces".
Pensé mucho en esa frase.
Cuando los equipos comprenden el propósito detrás del trabajo y sienten que son valorados, la agilidad parece surgir naturalmente, no como imposición.
¿Cuándo fue la última vez que realmente preguntó a su equipo por qué creen que hacen lo que hacen?
Trabajando en transformación y capital humano, pude observar cómo la agilidad digital funciona diferente cuando hay confianza genuina.
En un proyecto de reorganización de procesos, formamos equipos que podían rotar responsabilidades.
Sin diferencias de uniformes, sin información reservada para directivos, con acceso compartido a datos en tiempo real.
El resultado fue un aumento en eficiencia que sorprendió a muchos.
Pero lo más interesante fue que sucedió porque la gente participaba activamente pensando soluciones, no porque se les obligara a ejecutarlas.
Quizás valga la pena preguntarse: ¿cuánto potencial queda sin expresar en estructuras demasiado rígidas?
Cuando trabajé en construcción de franquicias, aprendí algo fundamental: la transformación digital no es primariamente un proyecto de tecnología.
Es, antes que nada, un proyecto sobre cómo conectan las personas.
Con un equipo regional multinacional, establecimos canales donde la comunicación fluía en múltiples direcciones.
No solo información bajando desde arriba, sino retroalimentación, sugerencias, datos compartidos accesibles.
Algo interesante ocurrió: colaboradores en diferentes áreas comenzaron a ver problemas que departamentos especializados no detectaban.
Propusieron mejoras en tiempos de entrega, en procesos de automatización, en ciclos comerciales.
No porque se lo pidiera específicamente, sino porque disponían de la información suficiente y confiaban en que podrían contribuir.
Peter Drucker, considerado pionero en pensamiento sobre gestión y autor de The Practice of Management, sugirió algo que parece simple pero profundo:
"La mejor manera de predecir el futuro es crearlo".
En equipos donde existe realmente humanización, el futuro no se predice desde despachos ejecutivos; se construye juntos.
¿Creemos realmente en la capacidad colectiva para construir, o seguimos esperando que solamente los que ocupan posiciones de mando decidan?
En períodos de trabajo con servicios especializados, durante contracciones económicas, intentamos algo diferente: aplicar metodologías ágiles pero sin sacrificar el bienestar de las personas.
Sesiones que comenzaban con algo humano, rotación genuina de responsabilidades, reconocimiento de logros pequeños.
Cosas que parecían "blandas" en contextos de presión.
Sin embargo, los números mejoraron significativamente.
Los equipos siguieron adelante en contextos difíciles, no porque no tuvieran alternativas, sino porque sentían que formaban parte de algo que los cuidaba.
Es interesante reflexionar: ¿asociamos realmente éxito empresarial con que las personas se sientan descuidadas?
Como alguien que ha trabajado formando equipos y en consultoría de capital humano, siempre intenté priorizar algo que suena obvio pero raramente se practica con coherencia: tratar a todos realmente como pares en dignidad.
En un proyecto donde reorganizamos procesos en una empresa, eliminamos lo que parecían pequeñas diferencias: coches diferentes para niveles diferentes, espacios segregados, acceso desigual a herramientas.
Fuimos hacia espacios compartidos, herramientas unificadas, puertas abiertas en momentos establecidos.
Cuando ocurría algo que demandaba cambios rápidos en el mercado, la organización podía responder con velocidad que sorprendía, y no porque tuviera gente "más capaz", sino porque cualquiera podía pensar, sugerir, colaborar sin temor.
Daniel Goleman, psicólogo que trabajó sobre inteligencia emocional y autor de Emotional Intelligence, escribió algo que consideré importante:
"La inteligencia emocional es el ingrediente indispensable del liderazgo".
A veces me pregunto si realmente consideramos la inteligencia emocional cuando medimos agilidad y transformación digital, o si seguimos contando solamente velocidad de entregas.
He visto que donde la humanización no es solo discurso sino práctica cotidiana, la transformación digital adquiere raíces más profundas.
No se vuelve un proyecto que termina, sino una capacidad que la organización desarrolla.
¿Nuestras herramientas digitales acercan a las personas alrededor de propósitos compartidos, o las fragmentan en especialidades que no conversan?
En mi experiencia, tanto en estrategia como en rediseño operativo, la informalidad inteligente genera espacios donde la innovación puede emerger.
Un equipo en Florida logró transformar una unidad que estaba estancada, en oficinas donde había espacio para interacción auténtica, oportunidades genuinas de aprendizaje para todos, y herramientas de decisión accesibles, y, a partir de esto, comenzaron a identificar soluciones que el mercado demandaba pero que permanecían invisibles.
En trabajo con multinacionales en transformación financiera, capacitamos directivos en metodologías ágiles con énfasis en lo que algunos llamarían "blando" pero que realmente importa: espacios donde las personas podían expresar dificultades, celebraciones de logros conjuntos, reconocimiento de esfuerzo.
Esto no resultó en un proyecto exitoso solamente; resultó en que personas con opciones de irse a otros lugares decidieron quedarse.
En una industria donde la rotación típica es alta, eso tiene mucho valor real.
El éxito no vino de procesos perfectos, sino de personas que se sintieron consideradas.
En transformación de operaciones empresariales, intentamos que todos tuvieran acceso a información sobre cómo le iba a la organización.
KPIs compartidos, transparencia en desafíos, reconocimiento honesto de dificultades. La rotación de roles ayudaba a que cada persona comprendiera la complejidad total.
La cultura que emergió no fue diseñada desde arriba; creció porque había condiciones para que creciera.
Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, escribió:
"No hay mejor inversión que en el desarrollo de las personas".
Parece obvio, pero ¿realmente nuestras inversiones corporativas reflejan esa prioridad?
Si apelamos a nuestra parte más humana en lugar de los fríos números, es bueno que nos hagamos ciertas preguntas:
¿Nuestros espacios de trabajo permiten que las personas sean auténticas, que exista la risa, que haya conversación genuina?
¿Cuántas personas en nuestra organización tienen oportunidad de aprender roles diferentes, de crecer más allá de especialidades?
¿Cómo medimos realmente si nuestros equipos sienten que se les cuida?
Reflexión final: humanización como facilitador, no como lujo
La humanización en las organizaciones, integrada deliberadamente con transformación y agilidad digital, parece ser menos una opción aspiracional y más una necesidad práctica en contextos donde la velocidad de cambio es constante.
En años trabajando en diferentes contextos, desde mi primer trabajo hasta experiencias recientes, observé que cuando hay cuidado genuino por las personas, resultan cosas interesantes: innovación más sostenible, equipos que permanecen, respuestas ágiles que no se sienten forzadas, y ambientes laborales que se disfrutan.
No es poesía.
Es simplemente que cuando alguien se siente considerado, tiende a pensar, a proponer, a colaborar de formas que ningún proceso puede legislar.
Quizás valga comenzar, no por esperar crisis, sino preguntándose:
¿Dónde podría abrir puertas, literales y metafóricas?
¿Cuánta información está innecesariamente reservada?
¿Cuántos colaboradores podrían desarrollarse si tuvieran oportunidad?
Su transformación digital será tan ágil, tan viva, como lo sean las personas que la llevan adelante.
Eso es todo.
Simplemente eso.
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