Las organizaciones toman decisiones de compra todos los días, algunas estratégicas, y algunas tácticas.
Pero, ¿Cómo se toman estas decisiones? ¿Se basan principalmente en el costo? ¿O se tiene en cuenta el riesgo (que se retrasen los suministros, que se agoten las existencias, que los costos se disparen fuera de control, etc.)?
Todos estos factores (y algunos más) entran en juego cuando se toma una decisión de compra, y estas decisiones realmente importan, a veces más que las decisiones más visibles que se relacionan con el aumento puntual de los ingresos.
Por lo tanto, ya sea que tu trabajo sea o no comprar, vale la pena saber lo que esto implica.
El modelo de portfolio de compra de Kraljic
Este modelo, que apareció por primera vez en Harvard Business Review en 1983, fue creado por Peter Kraljic, y, a pesar de su antigüedad, es aún hoy utilizado en empresas de todo el mundo.
Su finalidad es ayudarnos a maximizar la seguridad del suministro y reducir costos, aprovechando al máximo nuestro poder adquisitivo.
Al hacerlo, las compras pasan de ser una actividad transaccional a una actividad estratégica porque, como dijo Kraljic, "las compras deben convertirse en gestión de suministros".
El modelo consta de cuatro pasos:
Clasificación de las compras
Análisis de mercado
Posicionamiento estratégico
Planificación de la acción
Exploremos cada uno con más detalle.
Paso 1: Clasificación de las compras
Comencemos clasificando la materia prima, componentes, productos y servicios que compramos, de acuerdo con el riesgo de suministro y el impacto potencial del fallo de cada uno sobre las ganancias.
El riesgo de suministro es alto cuando el artículo es una materia prima escasa, cuando su disponibilidad podría verse afectada por inestabilidad gubernamental o desastres naturales, cuando la logística de entrega es difícil y podría interrumpirse fácilmente, o cuando hay pocos proveedores.
El impacto en las ganancias es alto cuando el artículo agrega un valor significativo a la producción de la organización debido a que constituye una gran proporción de la misma (por ejemplo, la fruta para un fabricante de jugos de frutas), o porque tiene un alto impacto en la calidad (por ejemplo, la tela utilizada por un fabricante de ropa exclusiva).
Luego coloquemos cada artículo en el lugar apropiado en una matriz de clasificación de 4 cuadrantes cuyos ejes serán el riesgo de suministro y el impacto en las ganancias.
Una vez hecho esto, tenemos los siguientes enfoques de compra para cada uno de los cuatro cuadrantes:
Ítems estratégicos (alto impacto en la utilidad, alto riesgo de suministro)
Estos artículos merecen nuestra mayor atención y las opciones incluyen el desarrollo de relaciones de suministro a largo plazo, el análisis y la gestión de riesgos con regularidad, la planificación para contingencias y la posibilidad de fabricar el artículo internamente en lugar de comprarlo, por supuesto, si esto fuera viable.
Elementos de apalancamiento (alto impacto en la rentabilidad, bajo riesgo de suministro)
Los enfoques de compra a considerar aquí incluyen el uso de todo nuestro poder adquisitivo, la sustitución de productos o proveedores y la realización de pedidos de gran volumen para bajar el costo.
Elementos de cuello de botella (bajo impacto en las ganancias, alto riesgo de suministro)
Los enfoques útiles aquí incluyen pedidos mayores cuando el artículo está disponible (la falta de disponibilidad confiable es una de las razones más comunes por las que el suministro no es confiable) y buscar formas de controlar a los proveedores.
Elementos no críticos (bajo impacto en la rentabilidad, bajo riesgo de suministro)
Los enfoques de compra para estos artículos incluyen el uso de productos estandarizados, el seguimiento y/o la optimización del volumen de pedidos y la optimización de los niveles de inventario.
Paso 2: Análisis de mercado
Aquí, investigamos cuánto poder tienen nuestros proveedores y cuánto poder adquisitivo tenemos nosotros como cliente, y una buena forma de hacerlo es utilizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Este modelo puede ayudarnos a analizar el atractivo de una industria en particular, evaluar las opciones de inversión y medir la intensidad de la competencia.
Para usar el modelo, debemos observar cada una de las cinco fuerzas y cómo se aplican en nuestra industria, a saber:
Rivalidad competitiva
Poder del proveedor
Poder del comprador
Amenaza de sustitución
Amenaza de nuevos competidores
Para hacerlo, guiémonos por las siguientes preguntas:
¿La rivalidad entre competidores es intensa o tendemos a retener a los clientes con relativa facilidad?
¿Tenemos muchos proveedores para elegir o dependemos en gran medida de un pequeño grupo de proveedores?
¿En nuestro mercado, el poder del comprador es alto o bajo?
¿Nos resultaría fácil sustituir su producto o servicio?
¿Los nuevos competidores encuentran fácil entrar al mercado o la barrera de entrada es alta?
Después de haber considerado estas preguntas, escribimos cada una de las cinco fuerzas y resumimos el tamaño y la escala de cada una usando nuestros hallazgos.
Una forma fácil de hacerlo es usar signos:
"+" para una fuerza que esté moderadamente a nuestro favor
"-" para una fuerza que esté moderadamente en nuestra contra
"++" para una fuerza que esté fuertemente a nuestro favor
"--" para una que esté fuertemente en contra
"0" para una fuerza neutral
Tengamos en cuenta que pocas situaciones son perfectas, pero analizar nuestra industria utilizando las cinco fuerzas de Porter puede ayudarnos a pensar qué podríamos cambiar para mejorar nuestra posición competitiva y aumentar nuestra rentabilidad.
Además, si nos encontramos en una posición estructuralmente débil, el modelo puede ayudarnos a pensar qué podemos hacer para pasar a una posición más sólida.
Paso 3: Posicionamiento Estratégico
Clasifiquemos los productos o materiales que identificamos como "estratégicos" en el Paso 1 de acuerdo con el análisis del poder del proveedor y el comprador que realizamos en el Paso 2.
Para hacer esto, simplemente ingrese cada artículo en la matriz que se muestra a continuación:
Paso 4: Planes de acción
Finalmente, desarrollemos planes de acción para cada uno de los productos y materiales que necesitamos regularmente, de acuerdo con el lugar en el que se ubican esos elementos en la matriz anterior.
Las tres estrategias de compra indicadas son las siguientes:
Explotar:
Aprovechemos al máximo nuestro alto poder adquisitivo para asegurar buenos precios y contratos a largo plazo de varios proveedores, de modo que podamos reducir el riesgo de suministro involucrado en estos artículos importantes.
También podemos hacer "compras al contado" de lotes individuales del artículo, si un proveedor en particular nos ofrece una buena oferta.
La única precaución real es no llevar demasiado lejos ningún enfoque agresivo, en caso de que cambien las circunstancias.
Equilibrio:
Tomemos un camino intermedio entre el enfoque de explotación y el enfoque de diversificación que se describe a continuación.
Diversificar:
Reduzcamos los riesgos de suministro buscando proveedores alternativos o productos alternativos.
También podemos aumentar nuestro poder adquisitivo al consolidarnos en un solo proveedor para el cual seamos críticos o clientes estrella (esto con cuidado porque las situaciones cambian), o, en algunos casos y luego de un concienzudo estudio, podemos traer la producción del artículo internamente.
Resumen
Las compras deben ser parte de la estrategia corporativa.
Como tal, es importante que los compradores sepamos cómo evaluar el riesgo y maximizar las ganancias al tener el enfoque correcto para la adquisición.
El modelo de compra de Kraljic más las cinco fuerzas de Porter, nos ayudan a comprender dónde se clasifican nuestros productos en términos de riesgo de suministro y contribución a las ganancias, y también a saber si el equilibrio de poder recae en nosotros o en nuestros proveedores.
Una vez que sepamos esto, podemos seleccionar la estrategia de compra adecuada, que, seguramente, será una estrategia de compra más inteligente.
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