El activo más caro de una empresa no siempre es el que más cuesta comprar
- Daniel Sachi
- hace 1 día
- 7 min de lectura
Una empresa puede tener activos de primera clase y gestionarlos como si fueran chatarra.
Hay empresas que compran una máquina de millones y luego discuten durante semanas si vale la pena invertir unos pocos miles en mantenerla correctamente.
Hay organizaciones que conocen perfectamente cuánto costó construir una planta, adquirir una flota, instalar una infraestructura o incorporar una tecnología, pero no pueden responder con la misma precisión cuánto valor está generando ese activo hoy, qué riesgos concentra, cuánto costará mantenerlo durante los próximos años o cuándo dejará de ser conveniente conservarlo.
Y ahí aparece una paradoja que he visto muchas veces durante mi vida profesional: algunas organizaciones invierten enormes cantidades de dinero en adquirir activos y, después, los gestionan con una lógica casi artesanal.
Recuerdo una situación de hace algunos años, durante una intervención en una organización con una operación intensiva en equipamiento.
La conversación comenzó hablando de productividad, pero rápidamente apareció el verdadero problema.
Había equipos que no rendían como se esperaba, decisiones de mantenimiento que se tomaban con urgencia, información distribuida en diferentes sistemas y personas con una enorme experiencia práctica, aunque cada una parecía tener una parte distinta del mapa.
La empresa no carecía de talento.
Tampoco de tecnología.
Mucho menos de activos.
Lo que faltaba era una mirada integral.
Cada área defendía su propia lógica.
Operaciones quería disponibilidad.
Mantenimiento necesitaba tiempo para intervenir.
Finanzas buscaba reducir costos.
Compras negociaba precios.
Dirección exigía resultados.
Y, mientras todos hacían razonablemente bien su trabajo, la organización podía estar tomando decisiones globalmente equivocadas.
El problema no era que alguien estuviera haciendo mal las cosas.
El problema era que nadie estaba mirando el activo completo.
Cuando comprar es más fácil que gestionar
Durante décadas, muchas organizaciones entendieron la gestión de activos como una combinación de inventario, mantenimiento y control contable.
El activo se compraba, se registraba, se utilizaba, se reparaba cuando era necesario y, finalmente, se reemplazaba.
El problema es que un activo no comienza a generar valor cuando se instala, ni deja de tener importancia cuando se retira.
Su historia comienza mucho antes.
Una decisión de adquisición puede comprometer a una organización durante décadas. La elección de una tecnología, una infraestructura o un equipo condiciona los costos de operación, la disponibilidad, la seguridad, el impacto ambiental, las competencias necesarias y las posibilidades futuras de evolución.
Por eso, gestionar activos no significa simplemente mantenerlos funcionando.
Significa tomar decisiones conscientes sobre el valor que se espera obtener de ellos durante todo su ciclo de vida, equilibrando desempeño, costos, riesgos y oportunidades.
Esta mirada es especialmente importante en organizaciones donde la operación depende fuertemente de sus activos físicos: industria, energía, transporte, minería, hidrocarburos, manufactura, infraestructura, servicios públicos y muchas otras actividades donde una falla no representa solamente una reparación.
Puede representar una interrupción del servicio, una pérdida de producción, un incumplimiento contractual, un accidente, un daño ambiental o una crisis de reputación.
Y, en muchos casos, el costo más importante no aparece en la factura del repuesto.
Aparece en todo lo que deja de ocurrir mientras el activo está fuera de servicio.
La gestión de activos no pertenece solamente a mantenimiento
Una de las mayores dificultades que observo es que la gestión de activos suele quedar encerrada en un área.
Se habla de gestión de activos y muchas personas piensan inmediatamente en mantenimiento.
Es lógico, porque mantenimiento tiene una relación directa y permanente con el comportamiento de los equipos.
Pero una organización puede tener un excelente mantenimiento y, aun así, gestionar mal sus activos.
¿Por qué?
Porque el valor de un activo depende de muchas más decisiones.
Depende de por qué fue adquirido, de cómo fue diseñado, de cómo se utiliza, de la información disponible, de las competencias de las personas, de los riesgos aceptados, de las decisiones de inversión, de la estrategia de reemplazo y de la relación entre el activo y los objetivos de la organización.
La versión 2024 de ISO 55000 refuerza precisamente esta visión integral de la gestión de activos, incorporando una evolución en sus principios, resultados esperados, integración con otros sistemas de gestión y madurez de la organización.
Por su parte, ISO 55001:2024 establece los requisitos para un sistema de gestión de activos y agrega una mirada explícita sobre la toma de decisiones y la generación de valor.
Esto es importante porque cambia la pregunta.
Ya no se trata solamente de preguntar: «¿Está funcionando el equipo?».
La pregunta debería ser: «¿Estamos tomando las mejores decisiones posibles sobre este activo para alcanzar nuestros objetivos?».
La diferencia parece pequeña.
En la práctica, puede cambiar una empresa completa.
El activo también necesita una estrategia
A lo largo de mi carrera he aprendido que muchas organizaciones tienen estrategia para casi todo, excepto para aquello que sostiene físicamente su operación.
Tienen planes comerciales, presupuestos, objetivos de crecimiento, proyectos tecnológicos y planes de expansión.
Sin embargo, cuando se pregunta cuál es la estrategia de gestión de sus activos críticos, la respuesta suele encontrarse dispersa entre el jefe de mantenimiento, el responsable de operaciones y algún archivo que nadie recuerda quién actualizó.
El resultado es previsible.
Se compran activos sin pensar suficientemente en su ciclo de vida.
Se mantienen equipos más allá de lo conveniente porque «todavía funcionan».
Se reemplazan otros demasiado pronto porque la decisión se toma desde el costo inmediato.
Se acumulan datos, pero no necesariamente información útil para decidir.
Y aquí aparece una frase de W. Edwards Deming, que sigue siendo incómodamente actual:
«Sin datos, solo eres otra persona con una opinión».
Pero también existe el problema contrario.
Tener datos no significa tener conocimiento.
Una organización puede disponer de miles de registros sobre sus activos y continuar tomando decisiones intuitivas, fragmentadas o tardías.
La transformación digital puede ayudar enormemente, pero digitalizar información desordenada solamente permite producir desorden a mayor velocidad.
La gestión de activos necesita información confiable, sí, pero también necesita criterios, responsabilidades, procesos y capacidad de análisis.
Necesita personas capaces de conectar el dato con la decisión.
El verdadero desafío es equilibrar
En la gestión de activos casi nunca existe una decisión perfecta.
Existe una decisión que debe equilibrar variables que compiten entre sí.
Un activo puede ser muy confiable, pero extremadamente costoso de operar.
Otro puede tener un bajo costo de mantenimiento, pero generar riesgos inaceptables. Una alternativa puede ofrecer una gran eficiencia, aunque requiera competencias que la organización todavía no posee.
Por eso, gestionar activos es gestionar tensiones.
Costo y desempeño.
Riesgo y oportunidad.
Disponibilidad y mantenimiento.
Inversión presente y sostenibilidad futura.
Eficiencia y resiliencia.
La organización que solo mira el costo termina pagando más.
La que solo mira el rendimiento puede asumir riesgos innecesarios.
La que solo piensa en el corto plazo puede comprometer su futuro.
La verdadera madurez aparece cuando la empresa logra tomar decisiones integradas.
Ese es, en mi opinión, uno de los grandes aportes del enfoque de la familia ISO 55000: obligar a dejar de mirar los activos como elementos aislados y comenzar a comprenderlos dentro del sistema organizacional.
¿Por dónde comenzar?
No comenzaría comprando un software.
Tampoco comenzaría redactando una política de veinte páginas.
Comenzaría haciendo preguntas incómodas.
¿Cuáles son realmente los activos críticos para el negocio?
¿Qué ocurriría si alguno de ellos dejara de estar disponible mañana?
¿Sabemos cuánto nos cuesta realmente cada activo durante todo su ciclo de vida?
¿Las decisiones de inversión consideran únicamente el precio de compra?
¿La información que utilizamos para decidir es confiable?
¿Las áreas comparten los mismos criterios?
¿La dirección participa en las decisiones sobre activos o solamente recibe informes cuando algo falla?
Después buscaría comprender la madurez actual de la organización.
No todas las empresas necesitan hacer lo mismo, ni todas deben comenzar por el mismo lugar.
Una organización puede necesitar ordenar su información.
Otra, definir responsabilidades.
Una tercera, integrar mantenimiento y operaciones.
Otra, vincular sus decisiones de inversión con los riesgos estratégicos.
La gestión de activos no debería convertirse en otra iniciativa aislada que compite por atención con las demás.
Debe integrarse en la forma en que la empresa piensa, decide y opera.
Porque, al final, un sistema de gestión no transforma una organización por existir.
La transforma cuando modifica la calidad de sus decisiones.
Una conversación que la dirección debería tener
Si quisiera evaluar el estado real de la gestión de activos en una organización, comenzaría por estas preguntas:
¿La dirección conoce cuáles son los activos que realmente sostienen la generación de valor?
¿Existe una relación clara entre los objetivos estratégicos y las decisiones sobre activos?
¿Se conocen los costos totales del ciclo de vida y no solamente los costos de adquisición?
¿Se gestionan los riesgos asociados a los activos críticos con criterios compartidos?
¿La información disponible permite decidir o solamente registrar lo que ya ocurrió?
¿Mantenimiento, operaciones, finanzas, compras y dirección trabajan con una visión común?
¿La organización sabe cuándo conviene reparar, renovar, modernizar, reemplazar o retirar un activo?
¿Las competencias necesarias para gestionar los activos están disponibles y desarrolladas?
¿La tecnología está ayudando a tomar mejores decisiones o simplemente está acumulando más datos?
¿Existe una cultura de mejora continua aplicada realmente al desempeño de los activos?
¿La organización podría explicar, con evidencia, cómo cada activo contribuye a sus objetivos?
Y quizás la pregunta más importante:
Si mañana desapareciera la persona que más conoce un activo crítico, la organización conservaría el conocimiento necesario para seguir gestionándolo correctamente?
Si la respuesta es no, no existe gestión de activos madura.
Existe dependencia de personas.
Y una organización que depende de la memoria individual para proteger sus activos críticos está asumiendo un riesgo que, tarde o temprano, terminará pagando.
El valor no está en tener activos. Está en saber decidir sobre ellos
Después de tantos años trabajando con organizaciones, he llegado a una conclusión bastante sencilla: los activos rara vez destruyen valor por sí mismos.
Lo destruyen las malas decisiones alrededor de ellos.
Una máquina no decide operar hasta romperse.
Una infraestructura no decide mantenerse con información incompleta.
Un sistema no decide continuar siendo utilizado cuando ya no responde a las necesidades del negocio.
Las decisiones las tomamos las personas.
Por eso, la gestión de activos no es solamente una disciplina técnica.
Es una capacidad organizacional.
Y cuanto más complejos, costosos y críticos son los activos de una empresa, menos margen existe para gestionarlos por intuición, costumbre o urgencia.
La pregunta no es si una organización necesita gestionar sus activos.
La pregunta es cuánto valor está perdiendo por no hacerlo de manera integral.
Porque, en un mundo donde cada inversión debe justificar su existencia, donde los riesgos son más difíciles de anticipar y donde la sostenibilidad dejó de ser un discurso para convertirse en una condición de supervivencia, seguir administrando activos como piezas aisladas es una forma bastante sofisticada de quedarse atrás.
A veces, la diferencia entre una organización que simplemente posee activos y una organización que realmente genera valor con ellos no está en la tecnología que compra.
Está en la calidad de las preguntas que se atreve a hacerse antes de decidir.
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