El sprint que nunca llegó al balance: repensar el retorno de la agilidad

Su equipo cumple religiosamente todos los rituales ágiles, y el balance de la empresa sigue sin enterarse.

Una empresa perfectamente ágil que dejó de ganar dinero

Hace un tiempo acompañé el cierre de un proceso de transformación en una empresa distribuidora de consumo masivo, familiar en su origen, con más de treinta años de historia y una ambición renovada de modernizarse.

Habían invertido, con seriedad y con presupuesto real, en formar Scrum Masters internos, en montar tableros digitales, en instaurar dailies puntuales a las nueve de la mañana y en medir su velocidad de sprint con una disciplina que hasta a mí me sorprendió gratamente al principio.

Dieciocho meses después, el directorio me convocó para una reunión que, sin decirlo explícitamente, tenía el tono de una rendición de cuentas incómoda.

Los indicadores de proceso estaban todos en verde, la velocidad del equipo había aumentado de forma sostenida, la satisfacción interna sobre la nueva forma de trabajar era alta según la última encuesta, y sin embargo, cuando el director financiero puso sobre la mesa el estado de resultados, la conversación se apagó de golpe.

El margen operativo llevaba dos años prácticamente estancado, y nadie en la sala podía explicar, con honestidad, qué parte de esa inmovilidad tenía que ver con la agilidad recién adoptada y qué parte simplemente no había cambiado en absoluto.

Ese silencio, más que cualquier informe, fue el verdadero diagnóstico.

La empresa no tenía un problema de metodología, tenía un problema de traducción, porque nadie se había tomado el trabajo de conectar cada ceremonia ágil con una hipótesis concreta sobre el negocio.

Se medía todo lo que ocurría dentro del proceso y nada de lo que ocurría fuera de él, en el mercado, en el cliente, en la caja.

Esta desconexión entre actividad y resultado no es exclusiva de esa organización, aparece una y otra vez en compañías que confunden estar ocupadas siendo ágiles con estar generando valor de manera ágil, dos cosas que suenan parecidas y que en la práctica pueden ser completamente distintas.

Por qué medir bien el retorno cambia la conversación

El error de fondo suele estar en el tipo de métrica que se elige para contar la historia del cambio.

La velocidad de un equipo, la cantidad de puntos de historia completados o el número de sprints ejecutados son indicadores de output, describen cuánto trabajo se produjo, pero no dicen absolutamente nada sobre si ese trabajo generó valor para alguien dispuesto a pagar por él.

William Edwards Deming, el estadístico que transformó la forma en que Japón entendió la calidad industrial después de la posguerra, solía insistir en que la gestión seria requiere datos, no opiniones ni suposiciones bien intencionadas, y esa insistencia sigue siendo incómodamente vigente cuando se trata de transformaciones ágiles que se autoevalúan casi exclusivamente con sus propias métricas internas.

Para romper ese círculo cerrado conviene incorporar, desde el diseño mismo de la transformación, indicadores de beneficios, resultados que solo pueden explicarse mirando hacia afuera del equipo: el tiempo que tarda un cliente en recibir lo que pidió, la tasa de retención, el margen por línea de producto, el Net Promoter Score que mide, según la metodología popularizada por Bain & Company, qué tan dispuestos están los clientes a recomendar la empresa a otros.

Cuando estas métricas conviven, en el mismo tablero, con las métricas de proceso, la conversación cambia de naturaleza, porque ya no se discute si el equipo trabajó mucho, sino si ese trabajo movió la aguja de algo que a la empresa efectivamente le importa.

Otro concepto que ayuda enormemente, y que curiosamente pocas organizaciones incorporan pese a llevar más de una década disponible, es el de costo de demora, desarrollado en profundidad por Donald Reinertsen en su trabajo sobre desarrollo de producto ajustado a flujo.

La idea, en esencia, obliga a preguntarse cuánto le cuesta a la empresa cada semana adicional que una funcionalidad, un producto o una mejora tarda en llegar al mercado, y ese simple ejercicio suele reordenar por completo las prioridades de un backlog que, sin ese criterio, tiende a llenarse de trabajo urgente para el equipo pero irrelevante para el negocio.

Cómo se construye una agilidad que sí se nota en los números

La forma más efectiva de evitar este divorcio entre actividad y resultado consiste en definir, antes de escribir la primera historia de usuario, cuál es la hipótesis de negocio que esa iniciativa busca validar, y expresarla en términos que un director financiero pueda entender sin traducción.

Marcos como los objetivos y resultados clave, popularizados en el mundo corporativo bajo la sigla OKR, cumplen precisamente esa función de puente, porque cada objetivo cualitativo se ata a resultados cuantificables que, idealmente, ya incluyen una dimensión económica y no solamente operativa.

Conviene también calcular el costo real de la transformación con la misma seriedad con la que se calculan los beneficios, incluyendo capacitación, herramientas, tiempo de liderazgo dedicado y la curva de aprendizaje inicial que casi siempre reduce la productividad antes de mejorarla, para luego aplicar la fórmula clásica de retorno sobre la inversión sin maquillar ninguno de los dos términos de la ecuación.

Y resulta igual de importante medir en ciclos cortos, coherentes con la propia lógica ágil, en lugar de esperar dieciocho meses para descubrir, como le ocurrió a la empresa distribuidora, que el rumbo estaba equivocado desde el tercer mes.

Benjamin Franklin, mucho antes de que existiera la palabra agilidad tal como la usamos hoy, dejó una frase que sigue resumiendo mejor que cualquier manual la lógica de toda inversión bien entendida: que invertir en conocimiento siempre paga el mejor interés. Aplicado a la agilidad, esto significa que el verdadero retorno no está solamente en la eficiencia de los procesos, sino en la capacidad que la organización construye para aprender más rápido que su competencia y corregir el rumbo antes de que el error se vuelva costoso.

Cuando estos elementos se combinan, los beneficios dejan de ser una promesa abstracta y empiezan a manifestarse en decisiones concretas, en un backlog que prioriza por impacto económico y no por quién grita más fuerte en la reunión, en directorios que dejan de pedir actos de fe y empiezan a exigir, con razón, evidencia trimestre a trimestre, y en equipos que sienten que su esfuerzo diario está conectado con algo más grande que completar una tarjeta en un tablero.

Preguntas para revisar antes de la próxima reunión de directorio

Vale la pena que cada organización se detenga un momento y revise, con honestidad, algunas cuestiones antes de seguir invirtiendo en su transformación ágil.

• ¿Existe hoy una hipótesis de negocio explícita detrás de cada iniciativa que el equipo ágil está trabajando, o el backlog se llena principalmente de urgencias operativas?

• ¿Sus indicadores actuales miden lo que el equipo produce o lo que el cliente y el negocio efectivamente reciben?

• ¿Alguien en la organización ha calculado, con números reales y no aproximados, cuánto cuesta cada mes de demora en las iniciativas más importantes?

• ¿El directorio recibe información sobre la transformación en el mismo lenguaje financiero con el que evalúa cualquier otra inversión de la empresa?

• ¿Se revisa el retorno en ciclos cortos, o se espera a que pasen años para descubrir si el camino elegido fue el correcto?

• ¿La velocidad del equipo ha aumentado en el último año, y si es así, eso se ha traducido en algo que el cliente final pueda percibir o valorar?

El costo de seguir confundiendo actividad con resultado

Ninguna transformación ágil fracasa por falta de entusiasmo ni por falta de metodología, fracasa, casi siempre, por falta de traducción entre el lenguaje del equipo y el lenguaje del negocio, y esa traducción es exactamente el trabajo que muchas organizaciones dan por sentado o delegan demasiado tarde.

Las empresas que sigan celebrando sprints exitosos sin poder explicar su impacto en el resultado seguirán, tarde o temprano, enfrentando la misma pregunta incómoda que se hizo aquel directorio, con la diferencia de que cada mes que pasa sin esa respuesta es un mes de inversión que no puede recuperarse.

Las que decidan, en cambio, tomarse en serio la disciplina de conectar cada ceremonia ágil con un resultado medible para el negocio, descubrirán que el verdadero retorno de la agilidad no aparece únicamente en un gráfico de velocidad, sino en la tranquilidad de saber, con evidencia y no con fe, que cada peso invertido en transformar la empresa está efectivamente transformándola.

En ROI Agile, ya hace muchos años que hicimos cambios en la metodología Scrum, especialmente en el armado del backlog de producto, para que cada elemento que entre al mismo, tenga asociado un valor de negocio, justamente para trabajar la agilidad desde lo que importa para el negocio.

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