Cuando vender más empieza a convertirse en un problema
- Daniel Sachi
- hace 13 minutos
- 5 min de lectura
"Hay empresas que pierden millones sin que desaparezca un solo producto."
El dÃa que las buenas noticias comenzaron a preocuparme
Durante muchos años pensé que escuchar a un director decir "este año crecimos un 25 %" era el mejor comienzo posible para una reunión.
Hasta que un dÃa descubrà que no siempre era asÃ.
Recuerdo perfectamente aquella conversación.
El director general me recibió con una sonrisa.
Las ventas estaban en su mejor momento, la cartera de clientes seguÃa creciendo y la empresa acababa de ampliar su centro de distribución por segunda vez en menos de cinco años.
Sobre el papel, todo parecÃa indicar que el negocio atravesaba uno de sus mejores momentos.
Sin embargo, bastaron apenas unos minutos para descubrir que aquella sonrisa escondÃa una preocupación enorme.
—Daniel... cada mes vendemos más y, sin embargo, siento que la empresa gana menos.
No era una percepción.
Los costos logÃsticos crecÃan más rápido que las ventas.
Los reclamos de clientes comenzaban a repetirse.
Los inventarios ya no coincidÃan con la realidad.
Los pedidos urgentes se habÃan vuelto parte de la rutina y las horas extras parecÃan inevitables.
Lo más curioso era que nadie encontraba una explicación convincente.
Compraban más estanterÃas.
Contrataban más personas.
Alquilaban más espacio.
InvertÃan más dinero.
Y, aun asÃ, el problema seguÃa creciendo.
Mientras recorrÃa el almacén entendà que no estaba observando un centro de distribución.
Estaba observando el lugar donde la rentabilidad comenzaba a escaparse sin hacer ruido.
Y esa escena, con distintas caras y distintos sectores, terminó repitiéndose muchas veces a lo largo de mi carrera.
Fue entonces cuando comprendà algo que cambió para siempre mi manera de mirar la logÃstica.
El almacén casi nunca es el problema.
El problema es todo lo que la organización deja de ver cuando el negocio comienza a crecer.
Cuando el crecimiento deja de caber dentro del almacén y vender más se siente un problema
A medida que avanzábamos por los pasillos le hice una pregunta al gerente de logÃstica:
—¿Cuántas personas incorporaron durante los últimos dos años?
La respuesta llegó rápidamente.
Después pregunté cuántos procesos habÃan rediseñado.
Esta vez necesitó pensar.
Y cuando le pregunté cuántas decisiones importantes estaban tomando con información en tiempo real, simplemente sonrió.
No hacÃa falta decir nada más.
La empresa no estaba creciendo sobre procesos más inteligentes.
Estaba creciendo sobre el esfuerzo de personas que cada dÃa hacÃan un poco más para compensar las limitaciones del sistema.
Ese modelo puede funcionar durante un tiempo, pero tiene una fecha de vencimiento. Llega un momento en que la experiencia deja de alcanzar, las planillas dejan de reflejar la realidad y las decisiones comienzan a tomarse sobre datos que ya dejaron de ser ciertos.
Es ahà donde aparecen los costos invisibles.
Los que no suelen figurar en un balance, pero afectan directamente la rentabilidad: recorridos innecesarios, inventarios inexactos, espacio desaprovechado, pedidos preparados dos veces, productos inmovilizados, compras urgentes, devoluciones y clientes que empiezan a perder confianza.
La mayorÃa de las organizaciones intenta resolver esos sÃntomas contratando más personas o ampliando el almacén.
Pocas se detienen a preguntarse si el problema realmente está en el espacio o en la forma de gestionarlo.
El momento en que la tecnologÃa deja de ser un gasto
Con frecuencia me preguntan si recomiendo implementar un Warehouse Management System (WMS), incorporar automatización o comenzar a utilizar drones para inventarios.
Mi respuesta siempre es la misma: depende.
No porque dude de la tecnologÃa.
Todo lo contrario.
Un buen WMS puede transformar por completo una operación logÃstica; tecnologÃas como RFID, sistemas de Pick to Light, vehÃculos autónomos (AGV) o drones pueden incrementar la productividad y la precisión de manera extraordinaria.
Pero ninguna herramienta resuelve un proceso que nunca fue bien comprendido.
La tecnologÃa acelera las buenas decisiones, pero también acelera las malas.
Por eso, antes de hablar de software, me gusta entender cómo fluye la operación. Cómo ingresan los productos, cómo se almacenan, cómo se preparan los pedidos, cuánto tiempo permanecen inmovilizados, qué indicadores se analizan y, sobre todo, qué información utiliza la dirección para tomar decisiones.
Cuando esos cimientos son sólidos, la transformación digital deja de ser un proyecto tecnológico y se convierte en una ventaja competitiva, y vender más deja de ser un problema.
Es entonces cuando un almacén comienza a comportarse como un verdadero centro de inteligencia para el negocio.
Un almacén de clase mundial no almacena productos
Con los años descubrà que los mejores centros de distribución que he visitado no eran necesariamente los más grandes ni los más automatizados.
Eran los que conseguÃan que cada movimiento tuviera un propósito.
Cada metro recorrido aportaba valor.
Cada dato se convertÃa en información útil.
Cada indicador ayudaba a decidir mejor.
Y cada inversión tecnológica respondÃa a un problema concreto del negocio.
En esos lugares, la logÃstica deja de ser un costo inevitable para convertirse en un factor de diferenciación.
Los pedidos llegan cuando deben llegar, los inventarios son confiables, las compras se planifican con mayor precisión y los clientes reciben exactamente lo que esperan.
No es magia.
Es gestión.
Como decÃa Peter Drucker:
"La eficiencia consiste en hacer bien las cosas; la eficacia consiste en hacer las cosas correctas."Â
Y un almacén de clase mundial necesita ambas.
¿Qué tan preparada está su organización?
Vale la pena detenerse unos minutos y responder con honestidad estas preguntas:
¿El inventario fÃsico coincide con el inventario del sistema?
¿Conoce cuánto dinero pierde cada año por errores logÃsticos?
¿Los indicadores del almacén ayudan a decidir o solo sirven para elaborar informes?
¿El diseño del centro de distribución responde al comportamiento real de la demanda?
¿Existe trazabilidad completa desde la recepción hasta la entrega?
¿Las áreas de Compras, Operaciones, Ventas y LogÃstica trabajan sobre la misma información?
¿La tecnologÃa acompaña una estrategia o simplemente intenta compensar problemas operativos?
Si las ventas crecieran un 30 % el próximo semestre, ¿el almacén responderÃa con el mismo nivel de servicio?
Las respuestas suelen revelar mucho más que cualquier auditorÃa.
La rentabilidad también se almacena
Hay una idea con la que me gustarÃa que terminara esta lectura.
Cuando una empresa pierde competitividad, rara vez ocurre de un dÃa para otro. Generalmente sucede de forma silenciosa, a través de cientos de pequeñas ineficiencias que terminan formando parte de la rutina hasta que alguien decide cuestionarlas.
Por eso, cada vez que entro en un almacén ya no miro primero las estanterÃas ni los montacargas.
Miro cómo circula la información.
Observo cómo se toman las decisiones.
Intento descubrir si la operación está ayudando al negocio a crecer o simplemente está acompañando su crecimiento con cada vez más esfuerzo y cada vez menos rentabilidad.
Un almacén de clase mundial no se define por la cantidad de robots que posee ni por el software que utiliza.
Se define por su capacidad para transformar información en decisiones, decisiones en eficiencia y eficiencia en una mejor experiencia para el cliente.
Porque, al final, el verdadero objetivo nunca fue tener un mejor almacén.
El verdadero objetivo siempre fue construir una empresa más competitiva.
Y cuando la logÃstica deja de ser un problema para convertirse en una ventaja estratégica, el crecimiento vuelve a ser una buena noticia.
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