La verdad en las empresas no siempre llega por la puerta principal

Daniel Sachi
hace 11 horas
5 Min. de lectura

transparencia, verdad, comunicación real

Hace años, en una gran compañía multinacional, participé como asesor externo en un proyecto de transformación.

En la primera reunión de diagnóstico, todos parecían estar de acuerdo en que los procesos "funcionaban".

Había reportes, procedimientos escritos, indicadores.

Pero algo no cuadraba.

Los números estaban, sí, pero las caras de los presentes decían otra cosa.

Al finalizar la jornada, uno de los líderes me alcanzó en el pasillo y, sin mirarme directamente, me dijo en voz baja:—Lo que se dice en las reuniones no es lo que realmente pasa.

Ahí supe que el problema no era técnico, era cultural.

Lo que se ocultaba bajo la alfombra tenía más impacto que lo que se exhibía en las presentaciones.

El desafío no era solo transformar procesos, era abrir la puerta a la verdad.

Y eso, como bien sabemos en ROI Agile, es más difícil que cambiar un ERP.

La verdad como valor organizacional… ¿o como obstáculo?

Muchas empresas declaran transparencia, apertura, honestidad.

Está en los valores corporativos, en los posters y en la intranet.

Pero cuando uno se sienta a hablar con las personas que hacen el trabajo real, emerge otro relato.

El de la cautela, la omisión, y el silencio incómodo.

Y no por malicia, sino por supervivencia.

La frase del monje y escritor Thomas Merton en su texto Verdad y violencia, citado por César Grinstein, lo resume con una claridad demoledora:

“La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad… y que tenemos el monopolio de la verdad absoluta”.

Cuando creemos que "tenemos razón" por defecto, y que el otro representa el error, dejamos de escuchar, de dialogar, de aprender.

Y ahí es donde se rompe todo.

¿Qué hacemos en ROI Agile con esto?

En cada proceso de transformación organizacional que lideramos, ponemos el foco en recuperar el diálogo genuino.

Porque antes de cambiar estructuras, metodologías o herramientas, hay que restaurar el tejido más frágil de una organización: la confianza.

Y eso empieza con una simple, pero poderosa práctica: nombrar lo que no se dice.

Una vez, en una empresa tecnológica, iniciamos una dinámica de diagnóstico donde cada persona debía anotar, en forma anónima, aquello que "no se atreven a decir en las reuniones".

Las respuestas fueron una bomba: decisiones contradictorias, favoritismos, procesos absurdos, y métricas sin sentido.

Pero lo más interesante fue lo que pasó después: al ponerlo sobre la mesa, sin culpables ni escraches, se abrió un espacio inédito.

El equipo no solo se sinceró, sino que empezó a construir nuevos acuerdos entre los miembros.

La verdad, cuando se sostiene con respeto, no destruye. Libera.

La trampa del autoengaño colectivo

Muchas veces, lo que bloquea la transformación no es la resistencia al cambio, sino el autoengaño organizacional.

Ese que dice “todo marcha bien” mientras los problemas se multiplican en las sombras. Y que se perpetúa porque nadie quiere ser “el aguafiestas” que diga lo que todos ven.

En ROI Agile hemos visto esto tanto en empresas pequeñas como en gigantes multinacionales.

El tamaño no inmuniza contra el silencio.

Y cuanto más alto el cargo, más difícil suele ser recibir la verdad cruda.

Por eso, creamos espacios donde la verdad circule sin castigo.

Donde se pueda disentir sin miedo y donde la crítica sea bienvenida, porque viene del cuidado, no de la destrucción.

La sabiduría de los adversarios

Merton también plantea una idea provocadora:

“El que mejor puede señalar nuestro error y ayudarnos a verlo es el adversario que queremos destruir.”

Y eso también vale dentro de una empresa.

A veces, la verdad más necesaria viene de esa persona con la que chocamos.

El que piensa distinto, el que cuestiona o el que incomoda.

El problema es que muchas culturas organizacionales están diseñadas para silenciar la disidencia, para premiar al que asiente y para ignorar al que señala errores.

Pero sin esa fricción, no hay evolución.

Por eso, en nuestros procesos, promovemos lo que llamamos “conversaciones valientes”: aquellas que no buscan consenso inmediato, sino comprensión profunda. Que no le temen al desacuerdo y que priorizan la autenticidad sobre la cortesía vacía.

Sin amor, no hay verdad que sobreviva

Puede sonar cursi, pero es profundamente práctico: si no hay respeto genuino entre las personas, no hay verdad posible.

Y no hablamos de una emoción romántica, sino de lo que Merton llama “el amor de nuestra verdad peculiar”.

El amor por lo que somos, con aciertos y errores.

El amor por lo que el otro aporta, incluso cuando nos desafía.

En ROI Agile definimos ese amor como el respeto activo, cotidiano, sostenido.

El que permite decir: “No estoy de acuerdo, pero te escucho. Veo tu intención. Valoro tu mirada.”

Ese respeto crea las condiciones para que la verdad aparezca, no como sentencia, sino como construcción conjunta.

Consejos para no perder de vista la verdad en tu empresa

Promueve espacios de diálogo real, no solo de reporte.
Escucha especialmente al que no está de acuerdo. Ahí hay una señal valiosa.
Cuidá el entorno emocional. La verdad no florece donde hay castigo.
No confundas sinceridad con brutalidad. Se puede decir todo, si se hace desde el respeto.
Evaluá si los líderes escuchan más de lo que hablan. Ahí empieza el ejemplo.