La ternura tambiƩn dirige empresas
- Daniel Sachi
- hace 24 minutos
- 5 Min. de lectura
Una empresa que no sabe tratar con ternura a su gente terminarĆ” tratando con dureza a su futuro.
Cuando la eficiencia desplaza a la humanidad
Hace algunos aƱos me invitaron a conversar con el directorio de una empresa industrial que atravesaba un momento delicado.
No era una crisis financiera āal menos no todavĆaā, pero habĆa algo en el aire que se sentĆa pesado, casi elĆ©ctrico.
Los resultados empezaban a estancarse, la rotaciĆ³n crecĆa lentamente y las reuniones ejecutivas se habĆan transformado en un curioso ritual: todos hablaban de nĆŗmeros, pero nadie hablaba de personas.
En una de esas reuniones ocurriĆ³ algo revelador.
Un gerente presentĆ³ orgulloso un informe sobre reducciĆ³n de costos.
El documento mostraba con precisiĆ³n quirĆŗrgica cada ahorro logrado.
Sin embargo, mientras explicaba sus grƔficos, uno de los directores hizo una pregunta aparentemente simple:
āĀæCuĆ”ntas personas se fueron en ese proceso?
Hubo silencio.
El gerente mirĆ³ sus hojas.
TenĆa todos los datos financieros, pero no sabĆa responder.
Aquella escena, que parecĆa un detalle menor, era en realidad un sĆntoma profundo.
La organizaciĆ³n se habĆa vuelto extremadamente eficienteā¦ pero tambiĆ©n peligrosamente indiferente.
Y allĆ aparece una palabra que rara vez se escucha en un comitĆ© ejecutivo: ternura.
SĆ, ternura.
En muchas empresas esa palabra parece fuera de lugar, como si perteneciera a la poesĆa o a la vida familiar, pero no al mundo de la gestiĆ³n.
Sin embargo, con los aƱos he aprendido algo curioso: cuando la ternura desaparece de una organizaciĆ³n, empiezan a desaparecer muchas otras cosas importantes: la confianza, el compromiso, la creatividad y, tarde o temprano, los resultados.
La paradoja de la ternura
Existe una idea equivocada muy extendida: pensar que la ternura es debilidad.
En realidad ocurre exactamente lo contrario.
La ternura exige valentĆa.
Como decĆa Mahatma Gandhi:
āUn cobarde es incapaz de mostrar amor; hacerlo estĆ” reservado para los valientesā.
En el mundo empresarial sucede algo similar.
Tratar con respeto, escuchar de verdad, interesarse genuinamente por el otro, requiere una seguridad interior que no todos los lĆderes poseen.
Porque la ternura no es sentimentalismo ni complacencia.
No significa evitar decisiones difĆciles ni disfrazar los problemas.
La ternura, bien entendida, consiste en recordar permanentemente que detrƔs de cada rol hay una persona.
Y ese recordatorio cambia completamente la manera de dirigir.
Un lĆder que escucha con atenciĆ³n toma mejores decisiones.
Un equipo que se siente respetado arriesga mƔs ideas.
Una organizaciĆ³n que cuida a su gente genera vĆnculos mĆ”s duraderos.
En definitiva, la ternura no debilita la gestiĆ³n: la fortalece.
Cuando los pequeƱos gestos cambian culturas
Hace tiempo trabajĆ© con una empresa tecnolĆ³gica que atravesaba una transformaciĆ³n importante.
HabĆan decidido adoptar nuevas metodologĆas de trabajo, modernizar procesos y reorganizar equipos.
Todo parecĆa estar correctamente planificadoā¦ salvo un detalle: nadie habĆa pensado demasiado en el impacto humano de ese cambio.
Durante una de las primeras reuniones apareciĆ³ un comentario inesperado.
Un analista joven dijo algo muy simple:
āNo sabemos si seguimos siendo importantes para la empresa.
No era una queja tƩcnica.
Era una duda emocional.
En ese momento el director de tecnologĆa hizo algo que cambiĆ³ el clima de la sala.
En lugar de responder con argumentos corporativos, dijo:
āGracias por decirlo. Tal vez no hemos sabido explicarnos bien.
A partir de allĆ ocurriĆ³ algo interesante.
Comenzaron a aparecer conversaciones mƔs honestas, mƔs abiertas, mƔs humanas.
No hubo grandes discursos ni programas sofisticados.
Solo pequeƱos gestos: reuniones donde realmente se escuchaba, espacios para preguntas, lĆderes que dedicaban tiempo a conversar con sus equipos sin agenda oculta.
Meses despuĆ©s la productividad habĆa mejorado notablemente.
No porque hubieran descubierto una herramienta milagrosa, sino porque la confianza habĆa regresado.
Como escribiĆ³ Antoine de SaintāExupĆ©ry, autor de El Principito
āLo esencial es invisible a los ojosā.
En las empresas ocurre lo mismo.
Lo esencial muchas veces no aparece en los reportes.
QuƩ significa practicar la ternura en una empresa
Cuando hablo de ternura en las organizaciones no me refiero a gestos romƔnticos ni a discursos emotivos.
Hablo de prƔcticas muy concretas.
Por ejemplo:
Escuchar sin prisa. La escucha real es uno de los actos mƔs subversivos en una empresa. En muchas reuniones todos esperan su turno para hablar, pero pocos escuchan para comprender.
Reconocer el esfuerzo invisible. En toda organizaciĆ³n hay personas que sostienen procesos crĆticos sin aparecer jamĆ”s en una presentaciĆ³n de resultados.
Corregir sin humillar. Los errores deben seƱalarse, por supuesto, pero la manera de hacerlo define el tipo de cultura que se estƔ construyendo.
Mostrar interƩs genuino por el otro. No como tƩcnica de liderazgo, sino como actitud humana.
Curiosamente, cuando estas prĆ”cticas aparecen de forma natural, la organizaciĆ³n comienza a transformarse.
Los equipos cooperan mĆ”s, la comunicaciĆ³n mejora y los conflictos se vuelven mĆ”s manejables. Y de esto puedo dar fe, no solo por experiencia, sino porque en ROI Agile trabajamos de esta manera y con este concepto, con resultados extraordinarios.
La ternura no elimina los problemas, pero cambia la manera de enfrentarlos.
Lo que gana una empresa cuando cultiva humanidad
Las empresas que logran integrar esta dimensiĆ³n humana descubren algo interesante: la ternura genera efectos estratĆ©gicos.
Entre ellos:
Mayor compromiso de los equipos
Mejor clima organizacional
ReducciĆ³n de conflictos improductivos
Mayor creatividad en la resoluciĆ³n de problemas
Relaciones laborales mƔs duraderas
En otras palabras, una empresa que cultiva relaciones humanas sanas construye algo mucho mƔs valioso que cualquier procedimiento: confianza.
Y la confianza, en el largo plazo, es una de las mayores ventajas competitivas que puede tener una organizaciĆ³n.
Algunas preguntas incĆ³modas para mirarse al espejo
Si una empresa desea evaluar su estado real en este aspecto, puede comenzar con algunas preguntas simples:
ĀæLas personas se sienten escuchadas cuando plantean un problema?
ĀæLos lĆderes conocen realmente a sus equipos o solo conocen sus resultados?
ĀæEl error se utiliza como aprendizaje o como mecanismo de castigo?
ĀæLas conversaciones difĆciles se evitan o se gestionan con respeto?
ĀæEl reconocimiento del trabajo bien hecho ocurre solo en evaluaciones formales?
ĀæLa organizaciĆ³n celebra los logros colectivos o solo destaca las individualidades?
ĀæLas decisiones importantes consideran el impacto humano ademĆ”s del financiero?
Responder honestamente a estas preguntas suele revelar mƔs sobre la cultura de una empresa que cualquier encuesta de clima.
El liderazgo que viene
Las organizaciones del futuro necesitarĆ”n tecnologĆa, estrategia y eficiencia, por supuesto.
Pero tambiĆ©n necesitarĆ”n algo mĆ”s profundo: liderazgos capaces de construir relaciones humanas sĆ³lidas.
Porque las empresas no estƔn hechas solo de edificios ni de sistemas.
EstĆ”n hechas tambiĆ©n de personas que cada maƱana deciden poner su talento, su tiempo y su energĆa al servicio de un proyecto comĆŗn.
Y cuando esas personas sienten que son tratadas con dignidad y respeto, ocurre algo extraordinario: dejan de trabajar solo por obligaciĆ³n y empiezan a trabajar con convicciĆ³n.
ConclusiĆ³n: el gesto que cambia todo
Con el paso de los aƱos he llegado a una conclusiĆ³n simple.
Las culturas organizacionales no cambian por decretos ni por presentaciones inspiradoras.
Cambian por pequeƱos gestos repetidos todos los dĆas.
Un lĆder que escucha.
Un colega que ayuda.
Un reconocimiento inesperado.
Una conversaciĆ³n honesta.
La ternura, lejos de ser una debilidad, es una de las formas mƔs poderosas de liderazgo.
Tal vez por eso, cuando una empresa decide cultivarla, no solo mejora el clima interno.
Empieza tambiƩn a construir algo mucho mƔs valioso: un futuro donde las personas quieran quedarse y crecer juntas.
Y esa, en el fondo, es una de las mejores decisiones estratĆ©gicas que una organizaciĆ³n puede tomar.