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Neurociencias, liderazgo y la forma de relacionarlos


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Durante algunos años, David Rock, quien dirige el Neuroleadership Institute, una institución global presente en 24 países, exploró el campo de la neurociencia y sus implicaciones para la gestión, el entrenamiento y la vida organizacional.


Gran parte de lo que encontró se resume en la frase "Administrar con el cerebro en mente" y el modelo resultante llamado SCARF, está basado en la labor del cerebro para colaborar e influir en otros.


SCARF hace referencia a las cinco dimensiones sociales principales dentro de las cuales nuestro cerebro responde a las amenazas y recompensas percibidas.


Ahora sabemos que gran parte de nuestra motivación, la que impulsa el comportamiento social, se rige por un principio organizador general de minimizar la amenaza y maximizar la recompensa.


Sabemos también que varios dominios de la experiencia social recurren a las mismas redes cerebrales para maximizar la recompensa y minimizar la amenaza que las redes cerebrales utilizadas para las necesidades primarias de supervivencia.

En otras palabras, las necesidades sociales se tratan en el cerebro de la misma manera que la necesidad de comida y agua.


El modelo SCARF resume estos dos temas dentro de un marco que muestra los factores comunes que pueden activar una respuesta de recompensa o amenaza en situaciones sociales.


Este modelo se puede aplicar y probar en cualquier situación en la que las personas colaboran en grupos, incluidos todo tipo de lugares de trabajo, entornos educativos, entornos familiares y eventos sociales en general.


Involucra cinco dominios de la experiencia social humana: Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Equidad.


El estatus tiene que ver con la importancia relativa para los demás, la certeza se refiere a poder predecir el futuro, la autonomía proporciona una sensación de control sobre los acontecimientos, la relación es una sensación de seguridad con los demás (de amigo en lugar de enemigo), y la equidad es una percepción de los intercambios justos entre las personas.


Estos cinco dominios activan el circuito de recompensa o amenaza de las redes asociadas a ellas del cerebro.


Por ejemplo, una amenaza percibida para el estatus activa redes cerebrales similares a una amenaza para la vida, y, de la misma manera, un aumento percibido en la equidad activa el mismo circuito de recompensa que una recompensa monetaria.


El problema aquí, o la parte importante de entender y un principio psicológico bien documentado, es que el poder de una respuesta de amenaza para alejarnos, es desproporcionado (una relación promedio de 5 a 1) en relación con la capacidad de una respuesta de recompensa para atraernos.


Veamos entonces los 5 dominios más profundamente.


Estatus

El estatus está relacionado con la importancia relativa, el orden jerárquico y la antigüedad, y hay muchos indicios de ser el determinante más importante de la longevidad y la salud humana.


Dos aspectos clave de la percepción del estatus de nuestro cerebro son: la facilidad con que se puede desencadenar una respuesta de amenaza por prácticas laborales usuales, como las revisiones de desempeño y el feedback, así como el hecho de que se pueden desencadenar respuestas de amenaza y recompensa relacionadas con cambios en el estatus incluso cuando lo que está en juego no tiene peso.


Esto implica que, no solo que se debe tener sumo cuidado para realizar revisiones, sino brindar retroalimentación diseñada para mejorar en lugar de amenazar el estatus del receptor.


Certeza

La importancia de la certeza se puede ver como resultado del esfuerzo del cerebro por conservar la energía, que se deriva de la capacidad limitada de la corteza prefrontal como asiento de la función ejecutiva.


Nos resistimos al esfuerzo mental en torno a la toma de decisiones y el control de los impulsos porque estamos preservando los recursos en caso de que los necesitemos con más urgencia en otro momento, y lo mismo contribuye a nuestra resistencia a la incertidumbre.


Cuando actuamos con suficiente certeza, nuestro cerebro detecta patrones, predice con éxito los siguientes pasos y opera de manera mucho más eficiente, pero cuando carecemos de certeza y no podemos predecir lo que sucederá a continuación, el cerebro debe usar muchísimos más recursos, involucrando a la corteza prefrontal que consume más energía, para procesar la experiencia momento a momento.


Dicho esto, es útil distinguir la incertidumbre leve de la incertidumbre excesiva, ya que la primera desencadena una respuesta de amenaza leve, generando suficiente adrenalina y dopamina para despertar la curiosidad y animar a las personas a resolver problemas, pero, cuando la incertidumbre percibida se sale de control, la gente entra en pánico y toma malas decisiones.


Autonomía

Nuestra percepción de nuestra capacidad para ejercer control sobre nuestro entorno tiene un efecto sustancial en nuestra respuesta a los factores de estrés en nuestra vida.


Cuando nos sentimos más autónomos, somos mucho más resistentes al estrés que cuando no, y, de hecho, si no nos sentimos autónomos, podemos percibir el mismo conjunto de circunstancias como mucho más estresantes.


La autonomía y la certeza están entrelazadas, por lo que una mayor autonomía produce una mayor sensación de certeza sobre el futuro.


De manera similar al estatus, incluso una percepción sutil de autonomía puede ayudar, lo que sugiere que incluso cuando la autonomía está limitada por restricciones organizacionales, se pueden generar percepciones significativas de autonomía mediante pequeños gestos.


Relación

En el cerebro, la capacidad de sentir confianza y empatía por los demás depende en general de si se los percibe como parte del mismo grupo social.


Cuando una persona nueva se percibe como diferente, la información viaja a lo largo de vías neuronales que están asociadas con sentimientos incómodos, diferentes de las vías neuronales desencadenadas por personas que son percibidas como similares a uno mismo.


Una vez que las personas comienzan a establecer una conexión social más fuerte, sus cerebros empiezan a secretar una hormona llamada oxitocina en la presencia del otro.


Esta sustancia química, que se ha relacionado con el afecto, el comportamiento maternal, la excitación sexual y la generosidad, desarma la respuesta a la amenaza y activa aún más las redes neuronales que nos permiten percibir a alguien como igual a nosotros.


Por lo tanto, es importante interactuar de manera que surjan puntos de similitud, se fortalezcan las conexiones sociales y se aumente el sentido de relación.


Esto plantea abordar las dimensiones de la diversidad, no ignorándolas, lo cual puede ser un inconveniente, sino abordándolas de manera más efectiva una vez que se ha establecido un sentido de relación.


Equidad

La percepción de que un evento ha sido injusto genera una fuerte respuesta en el cerebro, provocando hostilidad y socavando la confianza.


En las organizaciones, la percepción de injusticia crea un entorno en el que la confianza y la colaboración no funcionan.


Los intercambios injustos generan una fuerte respuesta de amenaza que a veces incluye la activación de la ínsula, una parte del cerebro involucrada en emociones intensas como el asco.


Las personas que perciben a otros como los injustos, no sienten empatía por su dolor y, en algunos casos, se sentirán recompensados ​​cuando sean castigados.


Y, al igual que con el estatus, las percepciones de justicia son relativas, y dada esta naturaleza relativa y personal, habitualmente no hay una verdad absoluta que descubrir, por lo que los argumentos lógicos de las partes están condenados a ser infructuosos, y solo la aceptación de las percepciones relativas, pueden llevar a resolver las diferencias.


Resumiendo

¡Administremos con el cerebro en mente!


Aunque un trabajo a menudo se considera una transacción puramente económica en la que las personas intercambian su trabajo por una compensación financiera, el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social.


Los líderes que entienden esta dinámica pueden involucrar de manera más efectiva a su gente, generar equipos colaborativos y crear un entorno que fomente el intercambio productivo.


De hecho, la capacidad de abordar intencionalmente el cerebro social al servicio de un rendimiento óptimo, es una capacidad de liderazgo distintiva y el impacto del manejo de esta dinámica neuronal a menudo es visible en las organizaciones.


Cuando los líderes activan una respuesta de amenaza, los cerebros de su personal se vuelven mucho menos eficientes, pero cuando los líderes hacen que las personas se sientan bien consigo mismas, comunican claramente sus expectativas, dan libertad a sus liderados para tomar decisiones, apoyan los esfuerzos de las personas para construir buenas relaciones y tratan a toda la organización de manera justa, generan una respuesta de recompensa.


Cuando esto sucede, las personas en la organización se vuelven más efectivas, más abiertas a las ideas y más creativas, se dan cuenta y manejan en consecuencia el tipo de información que los afecta cuando el miedo o el resentimiento les dificultan centrar su atención, son menos susceptibles al agotamiento, pueden manejar su estrés y se sienten intrínsecamente recompensados.


Como líderes, cada acción que realizamos y cada decisión que tomamos respalda o socava los niveles percibidos de estatus, certeza, autonomía, relación y equidad en nuestros equipos, y es por eso que liderar es tan difícil.


Conocer los factores que pueden provocar una respuesta a una amenaza permite a las personas diseñar interacciones para minimizarlas.


Por ejemplo, sabiendo que la falta de autonomía activa una respuesta de amenaza genuina, un líder puede evitar conscientemente micro gestionar a sus empleados.


En el otro sentido, conocer los impulsores que pueden activar una respuesta de recompensa, nos permite motivar a otros de manera más efectiva aprovechando las recompensas internas, lo que reduce la dependencia de las recompensas externas, como el dinero.


Como ya comentamos, las respuestas a las amenazas suelen ser mucho más poderosas que las respuestas de recompensa y hacen que nos alejamos de las amenazas con mayor rapidez, y más vigorosamente de lo que nos movemos hacia las recompensas, por lo que no es suficiente dar el mismo énfasis a las recompensas en nuestras prácticas de liderazgo y gestión.


La respuesta desproporcionada de nuestro cerebro a las amenazas sociales percibidas hace que debamos poner un peso mucho mayor en los esfuerzos destinados a generar una respuesta de recompensa, y esforzarnos mucho para evitar desencadenar una respuesta de amenaza.


Además, nuestra reacción típica a las emociones negativas generadas por una respuesta de amenaza es suprimirlas, particularmente en el lugar de trabajo, pero esta respuesta tiene muchas consecuencias indeseables, desde reducir nuestra propia función de memoria hasta elevar nuestra presión arterial y la de las personas que nos rodean.


Por lo tanto, el costo de una respuesta a una amenaza no lo asume únicamente la persona que la experimenta, sino cualquiera que interactúe con ella o dependa de su eficacia.


Dado que hablamos de una experiencia social compartida, destaca la importancia de la dinámica de grupo, y quizás, más significativamente, el grado en que es seguro o inseguro en un grupo dado, expresar emociones negativas o difíciles.


Finalmente, tenemos muy poco tiempo para reaccionar después de la percepción de una amenaza potencial antes de que se desencadene una respuesta de amenaza neurológica, aproximadamente un tercio de segundo, entonces, de manera individual, es esencial cultivar nuestra capacidad para reconocer las condiciones que podrían desencadenar una respuesta a la amenaza y actuar preventivamente.


Y a nivel grupal o interpersonal, es importante ser consciente de la velocidad y la facilidad con la que se puede desencadenar una respuesta de amenaza en otra persona, comprender cómo es probable que dicha respuesta socave la comunicación efectiva y tomar medidas que apoyen la reevaluación de la situación por parte del otro sin crear una actitud defensiva.


Mucho trabajo por hacer…




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