Más allá del instinto en la toma de decisiones
- Daniel Sachi
- 17 ene 2019
- 5 Min. de lectura
Actualizado: hace 2 días
El arte —y la ciencia imperfecta— de decidir mejor
Hay momentos en los que la vida corporativa nos coloca frente a una encrucijada silenciosa.
Es ese instante en el que, sin fanfarrias ni aviso previo, debemos tomar una decisión que puede cambiar el rumbo de un equipo, un proyecto o incluso una organización entera.
Todos hemos pasado por ahí.
Todos, alguna vez, hemos decidido con convicción… y luego descubierto que el camino elegido no era el correcto.
Y entonces llega la pregunta incómoda, esa que nadie formula en voz alta: ¿Usé las mejores técnicas y herramientas disponibles para decidir?
Si somos honestos, la respuesta suele ser un tímido “quizás no”.
Y no por falta de voluntad, sino porque frecuentemente confiamos en algo que romantizamos demasiado: el olfato.
Ese instinto que nos enseñaron a venerar como si fuera un superpoder corporativo.
Claro, usar el instinto no es malo; en muchos casos, es lo que permite avanzar cuando el mundo nos exige velocidad.
Pero el instinto, para ser virtuoso, debe entrar en escena después de que se hizo la tarea: analizar información, generar alternativas, evaluar riesgos, ordenar pros y contras.
El instinto es una brújula, sí, pero no debería ser el mapa entero.
Cuando saltamos todos los pasos y decidimos solo por intuición, puede que acertemos… pero suele ser casualidad, no causalidad.
Y ahí está la trampa.
Decidir es una competencia, no un evento
La toma de decisiones es una de esas habilidades que diferencian a un líder de alguien que simplemente ocupa un cargo.
No importa si estamos eligiendo un proveedor, contratando talento, fijando precios o definiendo una estrategia comercial: nuestras decisiones tienen impacto más allá de nosotros mismos.
Pueden impulsar a la organización… o abrir grietas que tardarán meses en repararse.
Si existiera una fórmula matemática para garantizar la decisión perfecta, ya la estaríamos enseñando en todas las escuelas de negocios.
Pero la realidad es menos romántica: no existe.
Lo que sí existe —y funciona— es un proceso robusto, repetible, razonado.
Y ese proceso, como todo músculo, se desarrolla con práctica consciente.
Cuando acompaño a líderes en sesiones de coaching, suelo empezar con una pregunta simple, pero reveladora: ¿Qué tan buenas consideras tus competencias para tomar decisiones?
La mayoría se queda pensando.
Eso es una buena señal porque quien no reflexiona sobre su capacidad de decidir, probablemente no decide bien.
A partir de ahí, exploramos el mapa completo:
¿Tienes un proceso claro que repites cada vez?
¿Generas alternativas antes de optar por una?
¿Evalúas riesgos, factibilidad, impacto, costos?
¿Analizas resultados para aprender de ellos?
¿Tienes mecanismos para reducir sesgos?
La toma de decisiones no es un don reservado a unos pocos.
Es una habilidad, y como toda habilidad, puede mejorarse.
Y cuando la mejoramos, aumenta nuestra confianza, disminuye el estrés y nuestras organizaciones se vuelven más resilientes.
El dilema de las alternativas: necesarias pero lentas
Una buena práctica que enseño en ROI Agile es generar tantas alternativas como sea posible antes de elegir.
Suele mejorar la calidad del resultado, porque nos obliga a explorar ángulos que no habíamos considerado.
Pero aquí aparece un desafío muy real: Ese proceso no siempre es ágil.
Y en un mundo donde las oportunidades caducan más rápido que la leche abierta en la heladera, tomarse demasiado tiempo puede costar caro.
Entonces surge la gran pregunta:
¿Cuándo puedo darme el lujo de improvisar y cuándo necesito análisis completo?
La respuesta es más sencilla de lo que parece.
El criterio maestro: reversible o irreversible
Si quiero tomar decisiones más rápidas sin caer en riesgos innecesarios, lo primero que tengo que preguntar es:
¿El efecto de esta decisión es reversible o irreversible?
¿Cuál es el impacto potencial de una mala decisión?
Si la decisión es reversible, puedo asumir ciertos riesgos y permitir que el instinto participe en la mesa de discusión.
Si es irreversible y el impacto es alto, entonces hay que “parar la pelota” y recorrer el camino largo: análisis, alternativas, validación, escenarios, riesgos.
Y si el impacto de una mala decisión es enorme, no hay debate posible:hay que ir por el proceso completo.
Esto no quita que decidir siga siendo estresante.
Lo es.
Pero seguir una estructura reduce radicalmente la incertidumbre y da algo muy valioso: la tranquilidad de que se decidió de la mejor forma posible con la información disponible.
Decidir también es aprender
Una decisión buena o mala no define a un líder.
Lo que lo define es qué hace con el resultado.
Cuando fallamos, el peor error es mirar para otro lado.
El segundo peor es culpar a otros.
El mejor camino siempre es el mismo:entender qué falló, corregir, ajustar el proceso, mejorar el olfato o reemplazarlo por un método más sólido.
Decidir mejor es un viaje, no una meta.
Y cada error es una estación necesaria.
Conclusión fuerte: el liderazgo se mide en decisiones, no en discursos
Desde ROI Agile siempre lo repetimos: un líder no es quien más sabe, sino quien mejor decide.
Y decidir mejor no es un acto de inspiración divina; es un proceso que se entrena, se perfecciona y se vuelve parte del ADN de la organización.
Las decisiones correctas fortalecen la cultura.
Las decisiones incorrectas, cuando se analizan con honestidad, fortalecen al líder.
Pero las decisiones improvisadas sin método… suelen fortalecer al azar.
Y el azar no paga dividendos.
Ha llegado el momento de tomar el control del proceso y profesionalizar la forma en que decidimos.
Porque cuando un líder decide bien, todo el equipo duerme mejor.
Preguntas para evaluar el estado de tu organización
¿Nuestros líderes siguen un proceso formal para tomar decisiones o cada uno lo hace “a su manera”?
¿Cuántas decisiones críticas se toman sin evaluar alternativas?
¿Tenemos criterios claros para diferenciar decisiones reversibles de irreversibles?
¿Documentamos los aprendizajes después de decisiones importantes?
¿Existen mecanismos para reducir sesgos cognitivos en el proceso de decisión?
¿Los equipos sienten que pueden cuestionar una decisión o el clima desalienta el debate?
¿La organización mide el impacto de sus decisiones clave?
Llamado a la acción
Si quieres elevar tu liderazgo y fortalecer a tu organización, empieza hoy por revisar tu proceso de toma de decisiones.
Refínalo, ordénalo, compártelo con tu equipo.
Y si sientes que necesitas acompañamiento, en ROI Agile estamos listos para ayudarte a llevar tu forma de decidir al siguiente nivel.
Porque las decisiones construyen empresas… o las detienen.
Y tú decides en qué lado de la historia quieres estar.
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