“No muerdas el anzuelo” (Historias personales de liderazgo)

Como regla no escrita, los líderes siempre deberíamos empoderar a nuestra gente, especialmente en asignaciones difíciles y/o intensas.

Hay muchas formas de hacerlo, pero debemos tener cuidado con esos pequeños comentarios que hacemos en cualquier momento, y que empoderan a nuestra gente o crean insatisfacción.

Siempre me han dicho que una buena historia ejemplifica, así que trataré de contar mis experiencias en esto, con una serie de ellas:

Historia 1

Hace ya bastante tiempo, en mi paso una gran multinacional, y con varios años de experiencia, había estado esforzándome en ser la mejor versión de mí mismo, y, si bien no sé cómo me evaluaban mis jefes, sí sabía muy bien lo que hacía y por qué.

Una vez, estaban fallando las transmisiones de datos desde los depósitos, y se estaba perdiendo información, justo después de la implementación de un nuevo sistema, por lo que la presión aumentaba.

En varias ocasiones previas, la gerente del área de operaciones de informática, había cargado las culpas, de distintos problemas, en el equipo de implementación, enviando mails que nos señalaban con el dedo.

Pero, en una ocasión en particular, yo fui el objetivo de un mail muy duro donde ella aseguraba que la falla era de algo que yo había hecho, y varios gerentes de distintas áreas relacionadas estaban en copia.

Como algunos pueden imaginar, yo estaba muy molesto y a punto de explotar.

El director de nuestra área, quien tenía el mayor rango en la copia, al ver el mail, me lo reenvió agregando solo cuatro palabras: "No muerdas el anzuelo".

Debo decir que esas fueron las cuatro palabras más inspiradoras que jamás me habían dicho en esa empresa hasta ese momento.

Si bien él sabía que lo hecho por mí estaba correcto, y que, por el tipo de problema y las definiciones técnicas, el error estaba en el equipamiento que había sugerido y comprado la gerente de operaciones, también sabía que había temas políticos detrás y me estaba pidiendo calma, a la vez que me demostraba su confianza.

Esta confirmación implícita de la dirección, me dio licencia para tomar decisiones oportunas, asumir riesgos y lograr objetivos, y debo decir que es muy poco probable que este director sepa siquiera el impacto que tuvo en mí.

Historia 2

En un evento hace unos años, me encontré con una persona que había estado en uno de mis equipos.

Charlamos un rato, y en la charla me comentó que siempre recordaba algo que yo les solía decir y se inspiraba con ello:

"Hagan siempre lo mejor en cada momento, no importa si nadie está mirando".

Historia 3

Hace un tiempo, había publicado un artículo sobre liderazgo, y una persona que había sido miembro de mi equipo me escribió cuando lo leyó.

Mencionó que usaba esta frase que yo empleaba con los miembros de mi equipo para inspirar al suyo:

“No me importa que se equivoquen, porque pueden aprender de ello y, de seguro, estaban haciendo algo. Me preocupa más, que no se equivoquen por no hacer nada”.

Historia 4

Al ingresar en un puesto muy alto en una empresa, una frase que me quedó grabada y me empoderó de inmediato, fue la de mi jefe, presidente de la empresa.

Cuando le pregunté por primera vez "¿qué nivel de autoridad y responsabilidad tengo?", su respuesta fue: "El mismo nivel que tengo yo", lo que fue muy enriquecedor, y, a mi modo de ver, muy inteligente.

Historia 5

Cuando me contrataron hace varios años para una posición de alta gerencia, me dijeron que sabían que yo era la persona adecuada para este trabajo y que esperaban que guiara a la gente con mis acciones.

Me dijeron también que la gente me admiraba y que seguirían mi dirección “para bien o para mal”.

Esta comprensión del tipo de responsabilidad que tenía, todavía me sirve hoy.

Historia 6

En mi labor diaria, usualmente enviaba (y todavía lo hago) mails a los gerentes de la gente que trabajaba en relación conmigo o mi equipo, informándoles de las tareas o el apoyo extra que estaba brindando esa persona.

Nunca esperé una vuelta de esto, pero el 99% de las veces, tanto el gerente como el empleado, respondían con sorpresa y agradecimiento sincero.

Historia 7

Si bien lo uso en muchas oportunidades cuando hay problemas, recuerdo una en particular por lo inmediato del resultado, donde un líder había comenzado a discutir con miembros de su equipo por un problema serio.

Ante el esto, y con la intención de anular el conflicto y el sentimiento de culpa que aparecía, les dije: "Culpen al proceso, no a las persona involucradas, y sigan presionando para arreglar el proceso. Confío en ustedes".

Me ha resultado muy útil desde entonces.

Historia 8

Una vez, un compañero de trabajo, miembro de mi equipo, estaba realmente molesto por algo que le pasó y quería responder al ataque en caliente.

Al verlo así mi reacción fue decirle, "tienes que ser mejor que esto" y eso condujo a sacarlo de la situación, obligándolo a pensar antes de hacer algo.

Desde entonces, lo uso con frecuencia.

Historia 9

Hace unos años, estando a cargo de un proyecto enorme en la función pública, un director de planta me disparó uno de esos dardos descalificantes, y, desafortunadamente, mordí el anzuelo.

Él se sintió ganador, durante unos 10 minutos... pero le respondí de la misma manera y copiando a la misma gente.

Aún con la razón de mi lado, la resultante fue peor porque ambos quedamos mal frente a todos y no resolvimos el tema hasta mucho después.

Desde entonces he aprendido a no reaccionar de forma instintiva y a mirar esos dardos por lo que realmente son, debilidades que el otro quiere ocultar.

Historia 10

En otro momento, después de evento anterior, tuve una situación en la que recibí un mail extenso, con copia a los miembros de mi equipo y otros, que identificaba varias áreas en las que un gerente no estaba de acuerdo con la dirección que mi equipo estaba tomando.

Mi primera reacción fue escribir una respuesta concisa, defendiendo mis posiciones, pero, esperé varias horas, me tranquilicé y le respondí el mail, indicando que sus preocupaciones eran apreciadas y nada más.

Mi objetivo era asegurarme de que se tomara nota de sus preocupaciones, pero no me iban a arrastrar a un debate.

Como me negué a responder defendiendo mi posición, mi acción mostró mi conocimiento del mail, pero también la capacidad de mantener el rumbo y continuar avanzando sin su distracción.

Historia 11

En una ocasión, ante una discusión subida de todo con un par, mi jefe en ese momento me dijo: “Te emocionaste”, y procedió a decirme que, cuando te emocionas, pierdes a tu audiencia y su apoyo.

Continuó explicando que la mayoría de los ataques son por miedo.

Puede ser algo que el atacante no estaba haciendo (o haciendo bien), algo que le causaba inseguridad, o algo que perdería como resultado de las fallas que estuvieran ocurriendo.

También me dijo que mi mejor posición sería responder con profesionalismo, preocupación y aprecio por los comentarios, pensando en las soluciones a lo que se plantea, y siempre enfocándome en tratar de resolver el problema en cuestión.

Continuó diciéndome que, en su experiencia, la mayor parte del tiempo aquellos que continúan operando con un tono de negatividad, división y culpa, seguirán forjando su propio destino y no es bueno que nos arrastren con ellos.

Sus palabras ayudaron a moldear mi comportamiento hasta el día de hoy.

Sacándole el jugo a las historias

Veamos algunas cosas interesantes que podemos extraer de estas historias, tanto de los aciertos, como de los errores.

Lo ideal es que todos puedan tener un mentor, asignado o elegido, con el que puedan hablar antes de emprender acciones que puedan alterar su carrera, y, en el caso de ser un mentor, darte cuenta del tremendo efecto que puedes tener con una simple frase.

Por otro lado, si te sientes obligado a enviar una comunicación directa en respuesta a lo que consideras un ataque, escríbela y, en lo posible, archívala hasta el día siguiente para revisarla antes de mandarla, porque es interesante cómo nuestra mirada o sentimiento sobre las cosas, puede cambiar en ese intervalo.

Otro tema en cuestión es que, a veces, los líderes sentimos que necesitamos tomar todas las decisiones importantes, y que esto debemos hacerlo porque somos los responsables, pero muchas veces nuestra gente es totalmente capaz de tomar la decisión y necesitamos apoyarlos, ofreciendo, a lo sumo, nuestra ayuda.

Esto empodera, crea confianza y también lleva a una toma de decisiones más rápida dentro del equipo con una gran sensación de logro al final, porque nuestra gente necesita saber que podemos ver los detalles y confiar en ellos para tomar las decisiones correctas.

Otra recomendación es escalar rápidamente un tema cuando la gente no puede ponerse de acuerdo en la solución de algo y requieren un desempate o una mirada más objetiva.

Escalar rápidamente los problemas es un signo de una organización sana y genera un buen equilibrio.

Es una fortaleza y no una debilidad.

Volviendo al tema de lo que decimos, en las relaciones interpersonales pasa lo mismo y, lo que la gente dice y cómo lo dice, generalmente refleja más de ellos que de la persona que recibe la información por lo que, una persona insegura o poco honesta, teñirá siempre sus mensajes con estas características.

En cuanto a las reacciones, si escuchamos atentamente y les damos a las personas el tiempo que se merecen, podemos entender todo lo que realmente están diciendo y tomar una mejor decisión sobre cómo actuar o reaccionar ante la situación, dejando la reacción “en caliente” de lado

En mis largos años de actuación profesional, he estado en algunos, y he observado muchos, entornos de trabajo que son extremadamente insalubres debido a un individuo en algún nivel de gerencia, que envenena el lugar.

A menudo, esto pasa desapercibido, ya que estos individuos suelen tener un buen historial, al menos en papel, pero son un verdadero cáncer que devoran lentamente la moral y el rendimiento de los equipos.

Si la dirección ejecutiva o los líderes a cargo de equipos son conscientes de este comportamiento, se pueden hacer comentarios positivos sencillos que mantendrán a los equipos motivados y trabajando para los objetivos de la empresa en lugar de gastar energía para frustrar otro ataque.

(Por supuesto, mientras se piensa en cómo remover al envenenador).

Hay que tener en cuenta que el efecto negativo en el éxito de la empresa por parte de un lobo solitario con estas características, es mucho más extenso de lo que se podría pensar.

Las organizaciones sometidas a estrés y con problemas, pueden descomponerse rápidamente si el liderazgo se centra en la culpa, genera miedo, y pasa a señalar con el dedo, porque entonces la gente se dedicará a buscar culpables, ocultar información y dejar de trabajar en equipo.

Y esto es especialmente cierto hoy en día, donde la gente teme, más de lo habitual, perder su trabajo y no encontrar un nuevo empleo.

Muchos de nosotros hemos estado en una situación en la que sentimos que nuestra reputación está en juego, pero, al final, si hemos tenido un desempeño sólido de liderazgo para nuestro equipo, nuestra reputación debería ayudarnos.

Y, por supuesto, bajar al nivel de señalar con el dedo, buscar culpables o ponerse en pie de guerra, nunca es productivo.

A menudo he sentido que las personas que envenenan un proyecto no lo han hecho conscientemente sino más bien por puro pánico de ser culpados de algo que no funcionó.

Por eso, definir la propiedad clara de un proyecto y tener armado el proceso de escalada de los problemas, puede funcionar como un botón de liberación para las personas que entran en pánico, ya que muchas veces en mi carrera he visto a los empleados lanzarse a pequeñas peleas inconducentes y decir o escribir cosas de las que luego se arrepienten.

Tenemos que entender que, por cada estímulo hay una reacción, y, por lo general, tenemos una ventana de un par de segundos en la que tomamos una decisión, para dar una respuesta a ese estímulo.

Para convertir esa respuesta en una acción beneficiosa, nosotros mismos tenemos el poder de detenernos, esperar, pensar y luego actuar, porque, aún con argumentos, las respuestas concisas y duras, no siempre son lo mejor para defender una posición.

Es curioso cómo las lecciones más importantes en los negocios (y la vida), ocurren en esos pequeños momentos donde las palabras de sabiduría de alguien, dadas con el espíritu de liderazgo, pueden tener un impacto tan duradero.

En conclusión, al final de la jornada laboral, es muy importante proteger el bienestar y la cordura de los miembros del equipo, y esto aumenta notablemente su nivel de compromiso con la organización, mejora su eficiencia general, su autogestión y actitud, en los tiempos en los que realmente se necesita trabajar más, y más duro de lo habitual.

Por eso, la próxima vez que creas que alguien está haciendo un buen trabajo, tómate el tiempo para informarle, y si ves que puede tener una mala reacción, utiliza algo de lo mencionado.

No solo les estás dando el reconocimiento que se merece, sino también el cuidado, la motivación y la confianza necesaria para que decida continuar y crecer.

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