La trampa de la "Mesa de los Adultos"
- Daniel Sachi
- hace 44 minutos
- 6 Min. de lectura
Por qué su liderazgo necesita volver a la cafetería del personal
Hace un par de semanas, asistí a dos eventos de fin de año de grandes compañías que son clientes nuestros en ROI Agile.
Ya saben, esa época del año en la que los balances se mezclan con los canapés y las proyecciones financieras se presentan entre brindis.
Sin embargo, más allá de los números y las estrategias, algo capturó mi atención poderosamente.
Algo tan simple y a la vez tan revelador como la disposición de las sillas.
En el primer evento, una empresa de logística y transporte, un gigante que mueve mercancías por todo el continente, la alta dirección ocupaba la primera fila del auditorio.
Impecables, serios, separados del resto por una barrera invisible de protocolo.
Cada uno subía al estrado, daba su discurso y volvía a su asiento reservado.
Todo muy ordenado, muy eficiente para la transición de oradores, pero terriblemente frío.
El segundo evento fue una cena de celebración de una farmacéutica.
Allí, la "mesa principal" estaba en el centro, elevada sobre una pequeña tarima, donde el CEO y sus directores cenaban con sus parejas.
El resto de los empleados, desde los analistas de laboratorio hasta los visitadores médicos, estaban dispersos en mesas periféricas.
Al observar estas escenas, no pude evitar recordar aquellas cenas familiares de Navidad, cumpleaños o fin de año de mi infancia.
¿Recuerdan la "mesa de los niños"?
Uno pasaba años deseando ser "promovido" a la "mesa de los adultos".
Pero, curiosamente, cuando finalmente tenía edad para sentarse con los mayores, descubría que la conversación era aburrida, llena de formalismos y quejas sobre la economía.
La verdadera diversión, las risas genuinas y la honestidad brutal, se habían quedado en la mesa de los niños.
El impacto del aislamiento ejecutivo en el capital humano
Como Director General de ROI Agile, veo este fenómeno repetirse en la consultoría organizacional.
Existe una creencia tradicionalista de que el líder debe estar separado para demostrar la importancia de la jerarquía.
Sin embargo, en nuestra experiencia optimizando el capital humano, hemos notado que esa distancia física se traduce rápidamente en ceguera operativa.
Cuando los líderes se aíslan en su "mesa VIP", pierden el pulso de la organización.
Dejan de escuchar la verdad.
Recuerdo una anécdota con un cliente del sector energético.
Su Director de Operaciones no entendía por qué la implementación de un nuevo software de gestión fallaba constantemente.
Desde su oficina en el piso 20 a 10 kilómetros de la planta, los informes decían que el sistema era perfecto.
El problema, según él, era la "resistencia al cambio" de la gente.
Decidimos intervenir, no con un PowerPoint, sino con una visita a campo.
Llevamos al Director a la planta.
Al sentarse a comer un sándwich con los operarios de mantenimiento (su propia "mesa de los niños"), descubrió en diez minutos lo que meses de reportes habían ocultado: la interfaz del software tenía botones tan pequeños que eran inoperables con los guantes de seguridad puestos.
El problema no era la gente; era el diseño desconectado de la realidad.
Como bien dijo Simon Sinek, autor y conferencista sobre liderazgo:
"El liderazgo no se trata de estar al mando, se trata de cuidar a las personas a tu cargo".
Y uno no puede cuidar a quien no ve, ni escuchar a quien tiene lejos.
Rompiendo filas: alternativas para un liderazgo de contacto
En ROI Agile, cuando abordamos la reingeniería de procesos o la transformación cultural, insistimos en que la estructura no es solo un organigrama en un papel; es cómo fluye la información y la confianza entre las personas.
Aquí es donde entra la magia de cambiar la disposición de los asientos, tanto literal como metafóricamente.
La técnica del "Gemba Walk" cultural En la metodología Lean, "Gemba" significa "el lugar real donde ocurre el trabajo". La palabra es de origen japonés.
Aconsejamos a nuestros clientes del rubro tecnológico que sus líderes no tengan oficinas cerradas. Un CTO (Chief Technology Officer) que se sienta rotativamente con los equipos de desarrollo, QA o soporte técnico, absorbe información valiosa por ósmosis. No se trata de vigilar, se trata de estar accesible.
Almuerzos aleatorios Implementamos en una aseguradora una iniciativa simple: una vez a la semana, los directores debían almorzar con un grupo de empleados elegidos al azar de diferentes departamentos (en mi paso por Shell, esta práctica existía aunque no con esta frecuencia).
Sin agenda, sin presentaciones, solo humanos comiendo con humanos. El impacto en el clima laboral fue inmediato. Los empleados más jóvenes, que suelen ver a los directivos como figuras mitológicas inalcanzables, comenzaron a verlos como mentores y personas reales (Gracias a Alberto Vales, Moises Said y Alfredo D'Alessio por haberlo sido conmigo).
Y los directivos recuperaron la frescura de las ideas que suelen morir antes de llegar a la cima.
Herramientas digitales que aplanan la cancha
El uso de plataformas como Slack o Microsoft Teams no debe ser solo para asignar tareas.
Fomentamos canales de "interés general" o "innovación abierta" donde un becario puede responderle directamente al Gerente General con una idea.
La tecnología bien usada democratiza el acceso al liderazgo.
Los beneficios de "bajar a la mesa de los niños" son tangibles:
Agilidad en la toma de decisiones: Se eliminan intermediarios que filtran (y distorsionan) la información.
Innovación: Las ideas disruptivas rara vez nacen en la sala de juntas; nacen en la trinchera.
Compromiso: La gente no renuncia a las empresas, renuncia a los malos jefes. La cercanía genera lealtad.
Como escribió el legendario Peter Drucke, (al que no me canso de mencionarlo)
"La cultura se come a la estrategia para el desayuno".
Si su estrategia es brillante pero su cultura es de puertas cerradas y mesas separadas, prepárese para el fracaso.
Evaluando el estado del arte de su organización (¿existe la mesa de los adultos?)
Para que una empresa realmente evalúe si su liderazgo está conectado con su capital humano o si vive en una torre de marfil, propongo una serie de preguntas incómodas pero necesarias.
Les invito a responderlas con brutal honestidad:
¿Cuándo fue la última vez que un empleado de nivel inicial se sintió con la confianza de contarle una mala noticia o un error sin miedo a represalias?
En los eventos de la empresa, ¿los directivos actúan como un bloque monolítico o se dispersan para integrarse con los equipos?
¿Conoce usted los nombres de las parejas o los hobbies de las personas que reportan a sus reportes directos?
¿Su oficina es un búnker protegido por una secretaria y dos puertas, o es un espacio de tránsito fluido?
Si hoy desaparecieran los cargos y títulos, ¿la gente seguiría escuchándolo por respeto a su capacidad y empatía, o solo lo hacen por obediencia debida?
¿Cuánto tiempo pasa en reuniones con otros jefes versus cuánto tiempo pasa en el lugar donde se fabrica su producto o se atiende a su cliente?
Conclusión: El liderazgo es un verbo, no un asiento
La tentación de quedarse en la mesa principal es fuerte.
Es cómoda, validante y segura.
Allí todos le dirán que sus chistes son graciosos y que sus ideas son brillantes, pero el crecimiento real, tanto el suyo como el de su empresa, está en la otra mesa.
En ROI Agile, creemos firmemente que la excelencia operacional no se logra solo ajustando tuercas y tornillos de un proceso, sino ajustando la mentalidad de quienes dirigen esos procesos.
El capital humano es el motor, y el liderazgo es el combustible.
Si el combustible no llega al motor, la máquina se detiene.
La próxima vez que tenga la opción de elegir dónde sentarse, ya sea en una gala, en una reunión de equipo o en la cafetería, elija la incomodidad de lo nuevo.
Elija sentarse donde pueda aprender, no donde pueda ser admirado.
Porque al final del día, la mesa de los niños es mucho más divertida, y es allí donde se está construyendo el futuro de su compañía.
¿Está listo para levantarse de su silla y transformar su organización?