Cuando el organigrama miente y la estrategia paga la cuenta
- Daniel Sachi
- hace 2 días
- 5 Min. de lectura
Si nadie sabe exactamente para qué fue contratado, la transformación digital es solo maquillaje caro. Redefinir puestos es redefinir el futuro y se debe actuar ahora.
Hace algunos años me llamaron de una empresa de manufactura que había invertido una fortuna en un nuevo ERP.
Tecnología de punta, dashboards brillantes, consultores internacionales entrando y saliendo como si aquello fuera un aeropuerto.
Sin embargo, los pedidos seguían llegando tarde, los clientes estaban irritados y el director general tenía esa mirada que mezcla cansancio con incredulidad.
La escena que terminó de convencerme ocurrió en una reunión.
Pregunté algo simple: “¿Quién es responsable de la experiencia del cliente desde que entra el pedido hasta que se entrega?”.
Silencio.
El gerente de operaciones señaló a sistemas, sistemas señaló a comercial, comercial miró a logística, logística sugirió que “eso lo ve cada área”.
Era una coreografía perfecta de ambigüedad.
El problema no era el software sino la indefinición de los puestos.
Como dijo alguna vez Peter Drucker,
“La mejor estructura no garantiza resultados ni desempeño. Pero la estructura equivocada es garantía de fracaso”.
Y cuando los roles son difusos, la estructura, por más elegante que parezca en PowerPoint, se convierte en una obra de ficción.
La ilusión del cargo rimbombante
En demasiadas organizaciones, los puestos se crean por historia, por costumbre o por compromiso político interno.
Aparecen “coordinadores senior”, “jefes de innovación estratégica” o “responsables de transformación” cuya misión real nadie puede describir sin improvisar.
En una compañía del sector salud con la que trabajamos, existía un “líder de transformación digital”.
Gran título.
Gran expectativa.
Cero definición concreta de entregables, autoridad o indicadores.
Resultado: frustración, desgaste y una sensación colectiva de que “la digitalización no funciona aquí”.
Cuando analizamos el puesto, descubrimos algo revelador: no tenía mandato formal para rediseñar procesos, ni presupuesto asignado, ni relación clara con TI.
Se esperaba que “inspirara el cambio”, pero el cambio sin estructura para llevarlo a cabo, es solo poesía sin imprenta o frase en sobrecito de azucar.
Definir puestos no es burocracia, es estrategia
Hay una confusión peligrosa: creer que describir puestos es un ejercicio administrativo para cumplir con recursos humanos.
Nada más lejos.
Definir bien un puesto es alinear propósito, responsabilidades, competencias y métricas con la estrategia.
Es conectar la misión con la ejecución diaria.
En una empresa agroindustrial que buscaba expandirse internacionalmente, nos encontramos con que el área de comercio exterior dependía informalmente de finanzas, sin misión clara, sin procesos documentados y sin KPIs propios.
Rediseñamos el puesto clave del responsable de expansión: definimos su misión (abrir y consolidar mercados), sus funciones críticas, sus competencias (negociación intercultural, análisis de riesgo, gestión digital de documentación) y sus indicadores (tiempos de despacho, margen por mercado, cumplimiento normativo).
El impacto fue inmediato.
No porque cambiara la persona, sino porque cambió el marco de juego.
El análisis de puestos en tiempos de transformación digital
La transformación digital no consiste en instalar herramientas como SAP S/4HANA o migrar datos a la nube.
Consiste en redefinir cómo fluye el trabajo, quién decide, quién ejecuta y cómo se mide el valor.
Cuando abordamos un proyecto de análisis y descripción de puestos, lo hacemos integrado al mapa de procesos.
Nunca partimos del organigrama, partimos del cliente y del flujo de valor.
Luego preguntamos: ¿qué puestos son críticos para que ese flujo funcione sin fricciones?
Aquí utilizamos principios de gestión por procesos inspirados en marcos como APQC, que ayudan a ordenar la conversación, pero siempre adaptados a la realidad concreta de cada organización.
En una empresa de retail tecnológico, el cuello de botella no estaba en ventas, sino en la gestión de datos de inventario.
El puesto de analista de stock era una mezcla difusa de tareas administrativas y operativas.
Redefinimos su misión hacia “garantizar la integridad y disponibilidad de información crítica para decisiones comerciales en tiempo real”.
Cambiaron las competencias requeridas, se incorporaron herramientas de análisis y se establecieron métricas claras de precisión y rotación.
El puesto dejó de ser un rol pasivo para convertirse en un nodo estratégico.
Valorar puestos es hablar de equidad y futuro
Otro punto sensible es la valorización.
Muchas empresas pagan por jerarquía histórica, no por aporte real al negocio, y esto genera inequidades internas y fuga de talento.
Existen métodos cualitativos y cuantitativos para valorar puestos —por factores, por puntos, por competencias— pero más allá de la técnica, la pregunta central es: ¿este puesto aporta valor diferencial y medible a la estrategia?
En una compañía de servicios financieros, el área de datos estaba subvalorada salarialmente frente a áreas comerciales tradicionales, sin embargo, la nueva estrategia se basaba en analítica avanzada y personalización digital.
Ajustar la valoración de esos puestos fue una decisión estratégica, no solo retributiva. En meses, la retención mejoró y la innovación se aceleró.
Como escribió Henry Mintzberg en diversos trabajos sobre estructura organizacional, la forma en que distribuimos responsabilidades define cómo realmente funciona la organización, más allá del discurso.
Y la valorización es una declaración silenciosa de qué consideramos importante.
El organigrama como mapa vivo, no como cuadro decorativo
He visto organigramas que parecen árboles genealógicos medievales.
Complejos, rígidos y desactualizados, pero el problema no es el dibujo, es la desconexión con la realidad.
Un organigrama útil refleja responsabilidades claras, flujos de reporte coherentes y coherencia con los procesos, e, indefectiblemente, debe actualizarse cuando cambia la estrategia, no años después.
En una empresa de manufactura que enfrentaba automatización creciente, rediseñamos el organigrama incorporando roles híbridos: especialistas en mantenimiento predictivo con competencias digitales, integrados a operaciones.
No fue solo un cambio gráfico; fue una señal cultural de hacia dónde se dirigía la compañía.
Cómo abordamos el rediseño de puestos en ROI Agile
Nuestra forma de trabajar combina entrevistas estructuradas, talleres colaborativos y análisis de procesos reales.
No creemos en descripciones copiadas de internet ni en perfiles genéricos.
Primero, clarificamos la misión del puesto en una frase poderosa y concreta.
Luego definimos funciones críticas —no listas interminables— y competencias necesarias, tanto técnicas como conductuales.
Finalmente, vinculamos todo con indicadores de desempeño y con el sistema de compensación.
Integramos herramientas ágiles cuando corresponde, inspiradas en marcos como Scrum Alliance, para asegurar que los puestos no sean rígidos, sino adaptativos, porque el puesto no es una jaula; es un contrato dinámico entre persona y estrategia.
Preguntas para evaluar el estado del arte en la organización
¿Cada puesto clave tiene una misión clara y alineada con la estrategia actual?
¿Las responsabilidades están definidas por procesos o por costumbre?
¿Existen indicadores específicos y medibles asociados a cada rol?
¿La valorización salarial refleja el aporte estratégico real?
¿El organigrama se actualiza cuando cambia la estrategia o permanece inalterable?
¿Los puestos vinculados a tecnología y datos tienen autoridad y recursos coherentes con las expectativas?
¿Las personas entienden cómo su rol impacta en la experiencia del cliente?
Si varias de estas preguntas generan dudas o silencios incómodos, hay una oportunidad enorme de mejora.
Conclusión: redefinir puestos es redefinir destino
He aprendido que muchas crisis operativas no nacen de la falta de talento ni de tecnología insuficiente, sino que nacen de ambigüedades estructurales.
Cuando los puestos están mal definidos, la energía se diluye, los conflictos aumentan y la estrategia se vuelve retórica.
Definir bien un puesto es un acto de respeto hacia la persona y hacia la organización. Es decir con claridad: esto esperamos, esto aportas, y aquí medimos el valor.
La transformación digital no empieza con código, empieza con claridad.
Invito a revisar el mapa interno con honestidad, a cuestionar cargos heredados, a rediseñar roles con visión de futuro, porque, cuando cada puesto sabe para qué existe, la organización deja de reaccionar y comienza a construir.
Y ese es el verdadero salto competitivo.
Comentarios