Cuando la confianza se rompe, la agilidad se convierte en teatro
- Daniel Sachi
- hace 3 días
- 4 Min. de lectura
El día que nadie se animó a decir “no entiendo”
Recuerdo una reunión en una empresa industrial mediana, de esas que llevan décadas haciendo bien “lo que siempre funcionó”.
El comité directivo había decidido iniciar una transformación digital.
Había presupuesto, consultoras, herramientas modernas y un cronograma digno de una película épica.
Todo parecía alineado… excepto las personas.
En la sala, quince líderes asentían al unísono.
Me parecía demasiada sincronía para ser real.
Entonces pregunté algo simple:—¿Alguien ve un riesgo que todavía no estemos mirando?
Silencio.
Un silencio espeso, incómodo, lleno de secretos no dichos.
Al terminar la reunión, uno de los gerentes se me acercó en voz baja y dijo:—Esto no va a funcionar, pero acá no se contradice al director.
Ahí estaba el problema.
No era tecnológico.
No era metodológico.
Era confianza, o, mejor dicho, su ausencia.
Y sin confianza, la agilidad es solo una coreografía bien ensayada.
La confianza no es un valor blando, es una infraestructura crítica
Con los años aprendí que la confianza no es una declaración en la pared ni una palabra simpática para cerrar discursos.
Es una condición operativa.
Cuando trabajamos desde ROI Agile con empresas de servicios financieros, retail, tecnología, energía o industria, vemos siempre el mismo patrón: donde no hay confianza, los procesos se endurecen, los controles se multiplican y la innovación se vuelve peligrosa.
La desconfianza genera burocracia, la burocracia mata la agilidad, y la transformación digital queda reducida a una actualización estética.
Como decía Peter Drucker,
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el desempeño, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”
La estructura incorrecta no es solo organizativa, es emocional y relacional.
Jerarquías claras, vínculos sanos y reglas explícitas
En muchas organizaciones confundimos jerarquía con autoritarismo, y autonomía con anarquía.
En realidad, la confianza necesita límites claros para prosperar.
Cuando acompañamos procesos de rediseño organizacional o evolución de modelos de gobierno, trabajamos sobre un principio simple. Cada rol debe saber:
qué se espera,
qué puede decidir,
por qué es responsable
a quién puede decirle que algo no funciona sin miedo.
En una empresa textil, por ejemplo, el problema no era la falta de compromiso, sino el exceso de ambigüedad.
Nadie sabía hasta dónde llegaba su autoridad.
Resultado: decisiones lentas, reprocesos y una cultura del “yo solo ejecuto”.
Al clarificar responsabilidades, simplificar procesos y establecer rituales de feedback reales, ocurrió algo interesante: la gente empezó a hablar.
Y cuando la gente habla, la organización aprende.
Agilidad sin confianza es velocidad sin dirección
La agilidad organizacional no se trata de moverse rápido, sino de aprender rápido.
Y nadie aprende en un entorno donde equivocarse tiene costo político.
En una compañía de tecnología educativa con la que trabajamos, los equipos “hacían Scrum”, pero nadie se animaba a mostrar resultados incompletos.
Las retrospectivas eran amables, pero estériles porque todo supuestamente estaba “bien”.
Cuando introdujimos dinámicas de seguridad psicológica y liderazgo consciente, algo cambió.
Aparecieron los errores, y con ellos, las mejoras.
Como afirma Amy Edmondson,
“La seguridad psicológica no se trata de ser amable, sino de crear un entorno donde decir la verdad sea posible”
Demás está decir que la confianza no elimina el conflicto, pero lo hace productivo.
Transformación digital: menos herramientas, más acuerdos humanos
Uno de los grandes mitos de la transformación digital es creer que empieza por el software.
Claro que usamos plataformas colaborativas, tableros visuales, herramientas de analítica o automatización, pero ninguna tecnología compensa una cultura basada en el miedo.
En una empresa de consumo masivo, la implementación de un nuevo sistema de planificación fracasó dos veces.
Y el fracaso no fue por el sistema, sino porque los equipos cargaban datos “seguros”, no datos reales.
Nadie quería ser el portador de malas noticias.
Cuando trabajamos la confianza entre áreas, redefinimos indicadores y alineamos incentivos, el mismo sistema empezó a funcionar.
La tecnología no había cambiado pero las conversaciones sí.
Consejos prácticos para construir confianza organizacional
A lo largo de distintos sectores y tamaños de empresa, hay prácticas que se repiten cuando la confianza empieza a crecer:
Decir la verdad primero hacia arriba
Si la dirección no puede escuchar malas noticias, la organización aprende a maquillarlas.
Diseñar procesos que confíen por defecto
El control excesivo y la microgestión son una confesión de desconfianza.
Separar error de culpa
Aprender rápido requiere equivocarse sin miedo.
Hacer explícitas las reglas del juego
La ambigüedad es terreno fértil para la paranoia.
Alinear discurso y decisiones
Nada destruye más confianza que la incoherencia.
Preguntas para evaluar el estado de la confianza en tu organización
¿Las personas pueden expresar desacuerdos sin consecuencias ocultas?
¿Los errores se analizan o se esconden?
¿Las responsabilidades están claras o se diluyen?
¿La información fluye o se administra como poder?
¿Los líderes escuchan más de lo que hablan?
¿La transformación digital mejora el trabajo real o solo los reportes?
Responderlas con honestidad suele ser más transformador que cualquier framework.
Conclusión y llamado a moverse
La confianza no se delega, se diseña.
No se impone, se cultiva.
Y no es un lujo cultural: es el cimiento de cualquier organización que aspire a ser ágil, humana y sostenible.
En ROI Agile trabajamos con empresas que entienden que transformar procesos sin transformar vínculos es solo cambiar la escenografía.
Si la confianza es el pegamento social, la agilidad es la forma que toma cuando la organización se anima a creer en su gente.
El primer paso no es tecnológico, es profundamente humano.
Y empieza hoy.
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