Comunicación empresarial: Cuando las palabras estorban más que ayudan

Daniel Sachi
hace 3 días
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Hace unos años, me llamó el CEO de una empresa tecnológica de rápido crecimiento. Tenían un problema.

O al menos eso creían.

Según él, los equipos no estaban “alineados”.

El liderazgo sentía que hablaban y nadie los escuchaba.

Las reuniones eran eternas y no llevaban a nada.

El clima interno se había vuelto espeso, como una niebla que no dejaba ver.

Les pregunté: “¿Qué tal anda la comunicación por acá?”.

Hubo silencio.

Uno largo.

Después, uno de los gerentes dijo algo que no olvidaré: “Bueno... tenemos reuniones todos los días”.

Y ahí está el primer malentendido: comunicación no es lo mismo que hablar mucho.

Como dice George Bernard Shaw:

“El mayor problema con la comunicación es la ilusión de que ha ocurrido”.

Lo que descubrimos trabajando con ellos es que no era un problema de información, ni de falta de canales.

Era un tema más profundo: la forma en la que se comunicaban reflejaba sus modelos mentales, sus inseguridades y, sobre todo, sus miedos, es decir, una mala comunicación empresarial.

El lenguaje como espejo de la cultura

Toda organización tiene su propio “dialecto”.

No me refiero solo a tecnicismos, acrónimos o jergas internas.

Hablo del lenguaje que refleja cómo se piensa, cómo se lidera y cómo se ejerce (o se evade) la responsabilidad.

Durante nuestras sesiones, comenzamos a observar cómo hablaban.

Algunas frases se repetían como mantras:

• “Eso lo decide la dirección.”

• “A mí me dijeron que lo hiciera así.”

• “No tengo otra opción, me pidieron que lo entregue así.”

• “No es mi área.”

Estas expresiones no son neutras.

Son señales.

Nos dicen que la responsabilidad está siendo desplazada hacia otro lado.

Esto no es nuevo. Marshall Rosenberg, en su libro Comunicación No Violenta, Un lenguaje de vida, lo explica con claridad:

“La comunicación que nos separa de la vida nos nubla de la conciencia de nuestra responsabilidad sobre lo que pensamos, sentimos y hacemos.”

Cuando alguien dice “tengo que hacerlo”, como si fuera una orden divina, está diciendo también “no soy responsable de esto”.

Esa forma de hablar nos anestesia, nos desconecta de nuestro juicio y nos vuelve engranajes.

Nos quita responsabilidad.

Y eso, en una empresa, es letal para la colaboración, la innovación y la confianza.

El “lenguaje oficial” que esconde la verdad

Hay una anécdota potente que siempre comparto en los talleres.

En Eichmann en Jerusalén, Hannah Arendt analiza el juicio al oficial nazi Adolf Eichmann, encargado de la logística del Holocausto.

Eichmann aseguraba que solo “cumplía órdenes”.

Según Arendt, los acusados usaban una expresión para describir la forma de hablar con la que justificaban sus actos: Amtssprache, el “lenguaje oficial” o “jerga burocrática”. Esa forma de comunicarse los protegía psicológicamente: transformaba decisiones personales en actos impersonales.

Ahora bien, no estamos comparando empresas con regímenes totalitarios, por supuesto.

Pero la lógica es la misma.

Cuando usamos un lenguaje que esconde o diluye la responsabilidad, abrimos la puerta a la deshumanización.

Y en el mundo empresarial, eso se traduce en culturas rígidas, miedo al error, baja innovación y silos entre equipos.

Un caso concreto: el equipo que se hablaba pero no se escuchaba

Volvamos a la empresa tecnológica.

Decidimos intervenir desde varios frentes, como siempre hacemos en ROI Agile.

Lo primero fue un diagnóstico del sistema conversacional: cómo se dan las conversaciones, con qué tono, en qué espacios, bajo qué reglas implícitas.

Aplicamos sesiones de entrenamiento en comunicación responsable: aprender a hablar desde el “yo” y no desde el “se dice”; reemplazar el “hay que” por “yo elijo”; reconocer los sentimientos y necesidades detrás de los mensajes.

Trabajamos con líderes para que sus palabras fueran generadoras de acción y sentido, no de confusión ni evasión.

Y sobre todo, para que aprendieran a hacer algo que parece simple pero es muy difícil: escuchar sin preparar la respuesta mientras el otro habla.

A medida que cambiaba la forma en la que hablaban, también cambiaban las relaciones.

Los equipos empezaron a dar feedback sin miedo.

Las reuniones se volvieron más cortas y más productivas.

Las decisiones se tomaban con más criterio y menos jerarquía.

La transformación fue cultural, no solo comunicacional. Pero todo empezó por ahí: por cómo usamos las palabras.

Lenguaje que crea o destruye

No hay tecnología, proceso o KPI que reemplace una conversación sincera.

En las organizaciones, la comunicación es el sistema nervioso.

Si no fluye bien, el cuerpo no responde, no aprende, no se adapta.

Por eso, desde ROI Agile, cuando intervenimos en empresas, no proponemos “cursos de oratoria” o “talleres de hablar en público” como primera opción.

Empezamos por algo más profundo: revisar el lenguaje como reflejo de la cultura.

La clave está en hacer consciente lo inconsciente.

Observar las palabras automáticas, los silencios cómodos, los “así se hace acá”.

Porque lo que no se nombra, no se puede transformar.

Consejos para mejorar la comunicación empresarial

Escucha los patrones: graba (con consentimiento) una reunión interna y analiza cuántas veces aparecen expresiones como “hay que”, “no depende de mí”, “me dijeron que”. Es un buen termómetro.
Entrena la responsabilidad conversacional: promueve el uso de frases que comienzan con “yo pienso”, “yo propongo”, “me preocupa”. Eso habilita la autonomía y el pensamiento crítico.
Haz visible lo que está oculto: si hay temas tabúes, falta de confianza o miedo al error, trabajá desde ahí. A veces, un conflicto sin nombrar intoxica más que uno abierto.
Forma a tus líderes como facilitadores de conversaciones: no como portadores de respuestas. La función de un líder no es saber todo, sino habilitar que las cosas se hablen.
Diseña espacios de comunicación informal estructurada: no todo se resuelve en reuniones formales. A veces, una charla de 15 minutos sin agenda arregla más que tres powerpoints.

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Preguntas para evaluar la salud comunicacional de tu empresa

¿Qué palabras o frases se repiten en nuestras reuniones? ¿Qué revelan?
¿Cuántas veces al día alguien dice “no es mi responsabilidad”?
¿Qué tan seguro se siente alguien para dar una opinión contraria en una reunión?
¿Quiénes hablan más y quiénes casi nunca hablan? ¿Por qué?
¿Qué temas se evitan sistemáticamente?
¿Las conversaciones generan acción o giran en círculos?
¿Qué rol juegan los líderes en las conversaciones difíciles?
¿Hay feedback honesto y constructivo entre pares?
¿La comunicación promueve autonomía o dependencia?